如果说，一个油田或是一个炼化企业有自己的培训部门，人们不会诧异。因为，油田和炼化企业的规模、技术含量、人数都够得上办培训，培训也对这样的企业有着很现实的意义。
可是，一个销售企业，而且处于经济落后省区的小销售企业，也有自己的培训部门，并且这个培训部门和机关各业务处室级别相当，甚至分量更重，估计就有人会感到疑惑和不解了——销售公司就是卖油，没有什么技术含量，有必要设立专门的培训部门吗？
宁夏销售公司的回答是肯定的：不仅十分必要，而且十分重要。
员工素质制约零售战略实现
在宁夏销售公司的用工比例中，社会用工占到70%。这部分员工绝大多数都是高中学历，少部分接受过大专学历教育，整体文化程度不高。在册员工中，具有本科及以上学历的员工不到50%。可以说，员工素质已成为制约企业管理上水平和零售战略目标实现的瓶颈。宁夏销售公司总经理刘德祥对记者感慨地说：“我经常扪心自问，目前我们的员工队伍是不是一支适应新发展战略的员工队伍？是不是具备了一流企业的员工素质？答案是否定的。”
近几年，宁夏销售公司的油品销量翻了三番，公司业务迅猛增长。与之相适应，2005年，宁夏销售公司提出了“四个再造”的目标，即流程再造、制度再造、油站功能再造和员工素质再造，目的是实现两个强势：即中国石油品牌在宁夏的绝对强势和市场份额在宁夏的绝对强势。进一步解读这两个强势，就是“市场份额绝对控制，销售总量和零售量均达到90%以上”。
目标宏伟，可是，如果员工的素质现状和建设国内一流西北样板现代零售公司的这个目标不匹配，必将“掣肘”企业的发展。培养一支具有高涨工作热情、高效执行力、高素质技能、高度责任感的员工队伍是大势所趋，成为宁夏销售公司的一项艰巨任务。
三级培训体系助力企业发展
宁夏销售公司决定设立专门的员工培训中心，担当起员工素质培训的大任。成立之初，公司为之确立了这样的职能：确保基层操作人员熟练掌握业务流程及操作技能；应知应会安全、油品常识；提高员工的规范化服务水平；使员工在心理上认同宁夏销售的优秀企业文化和价值观；了解企业的发展方向和目标，在思维和行为上与企业统一，最终达到全员素质与企业成长、发展要求相适应，员工与企业共同成长的目的。
刘德祥给培训中心提出了“育弱补缺、简明实用”的教学要求，还亲自设计培训大纲的模块框架。公司党委书记马自勤说：“企业如果不重视培训，就等于放弃了发展；员工如果不愿意培训，就等于放弃了进步”，以此鼓励员工积极参与培训。
通过近3年的摸索和实践，这个公司已建立起三级培训体系：一是优秀管理干部、技术骨干和二级单位领导以及机关副处级以上干部,派送到集团公司党校、BP公司、石油大学等地培训，不断提升他们的管理能力和管理水平；二是机关管理人员、加油站现场经理、班组长、专业操作人员到培训中心集中轮训，增强基层单位的执行力；三是各二级单位以“学、练、建”为主要载体的现场操作培训，提高员工的岗位技能，培育员工优质服务意识。三级培训体系从不同层面，搭建起员工队伍素质建设的平台。
从2004年持续开展的“学练建”活动已成为这个公司加强基层建设，提升现场管理水平的有效活动载体。“学、练、建”即“学大庆精神，练规定动作，建‘五型班组’”。通过这项活动，宁夏销售公司正全方位培养一线员工客户服务意识和安全意识，提升员工安全操作技能和整体素质，成为承载这个公司内涵发展、可持续发展的基础动力。
在加强员工培训过程中，这个公司逐步摸索形成了适合自身要求、较为系统的教材体系，如“成品油销售十二讲”、“加油员培训教材”、“口袋书”、“案例汇编”和一些声像教材。
2008年，这个公司成立了3个培训小组，其中两个组赴基层开展培训，计划总参培人数达2000人以上，培训项目涉及润滑油业务知识培训、两级机关交流、人员岗前培训、现场经理轮训研讨、加油站班组长轮训研讨、加油员轮训、办公自动化培训、税务知识、财务管理培训、ERP人力资源系统培训等多个领域。
记者获悉，这个公司正在临近银川的贺兰县投资1800万元建设现代化的员工培训基地，这一举措必将为公司“培养符合国内一流、西北样板零售公司的一流员工队伍”助上一臂之力。“两年时间内扎实完成一次全员轮训，100%员工参加培训，100%员工取证上岗”，相信这样的培训目标也将很快实现。
