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| 图为刘涛在工程现场。 吕世涛 摄 |
刘涛清楚地记得一个历史时刻：土库曼斯坦纳巴特时间2009年12月14日中午12时30分，中、土、乌、哈四国元首共同开启中亚天然气管道阀门，来自土国阿姆河畔的天然气，沿着钢铁巨龙一路奔向中国。
中国石油人用28个月时间，按期建成了常规要6年才能完成的能源大动脉——中亚天然气管道。刘涛，中乌天然气管道项目副总经理，怀揣对事业的忠诚与激情、对目标的坚韧与执著，和战友们一起默默奋斗在异国他乡，在中亚天然气管道建设的最前线，智慧加拼命，指挥千军万马，攻坚克难，共同创造了中国跨国管道建设史上的中亚管道速度。
国际工程，多国多方协作，需要科学合理的协调指挥。打造和谐、高效、务实的施工团队和管理团队，前线指挥官的智慧与才干得到了直接考验
中亚天然气管道是横亘土、乌、哈、中四国的重大国际工程，关系国内亿万百姓的重大民生工程，是中国石油构建华夏版图四大油气战略通道的重要组成部分，是中亚三国实现油气资源出口途径多元化的重要渠道。这条跨国管道，从工程论证到立项再到建设，都得到了四国政府的高度重视，胡锦涛主席更是多次给予深切关注和热切期盼。这样一项具有深远政治意义的国际工程，工期紧迫，任务艰巨，政治环境复杂，自然条件恶劣，对中国石油的组织者、建设者是一场国际大挑战。
攻坚啃硬，当用精兵强将。中亚天然气管道公司在集团公司系统内挑选了一批得力干将，派往施工一线，实施组织管理。先后参与过陕京一线、西气东输、陕京二线等多项国家重点工程，且有着国际施工经验的刘涛，即受命于此。
中乌天然气管道作为中亚管道的骨干部分，是中国石油在乌国建设的第一个大项目，众多国内外公司、人员参与，施工最高峰时2000多人、300多台车辆布在管道沿线。
同时，每个公司文化背景不同，管理方式各异。刘涛既受印施工一线指挥官，必须将这个“大兵团”打造成和谐、高效、务实的团队。
工作千头万绪，特别是施工启动准备让人焦头烂额。中亚管道公司超前谋划，统筹部署。
刘涛按照既定计划，繁忙中始终保持冷静，创造性实施组织管理，依靠丰富的项目组织经验，同步安排各项工作齐头并进，线路招评标、授标谈判、线路交桩、焊接工艺评定和焊工考试、设备与资源到位等流程环环相扣，紧张有序。那段时间，刘涛的电话是全项目部最难打进的，总是占线，即便到了后半夜。
如何让中外承包商之间真正形成一种优势互补、互通有无的共赢局面？在复杂的政治经济环境下，刘涛冷静分析和处理各种敏感问题。他意识到，全线能否正常完工，瓶颈就在乌方承包商身上。要转变管理方式，不能按常规套路。要合同上分，思想上合；工作上分，目标上合。按照这个大团队建设思路，刘涛带领他的施工部，发动多方力量，时时处处主动替乌方着想，替他们解决困难。
刘涛组织乌方承包商到中方承包商现场观摩学习，向乌方管理人员全面灌输国际项目管理及EPC管理理念。在他们遇到困难时，又协调中方承包商施以援手。在刘涛穿针引线般推动下，乌方承包商也主动支援中方承包商。在和谐合作的氛围中，中外承包商开展了轰轰烈烈的劳动竞赛，掀起一轮又一轮施工高潮，并创造手动半自动焊接机组单日焊接和月焊接两项中亚管道全线最高纪录。
对于施工部这个直管的小团队，刘涛也没少操心。施工部成员来自四面八方，刘涛严格要求，带他们跑现场，一遍遍讲专业技术，讲施工组织，不厌其烦。刘涛认为，这么多事情，自己一个人绝对干不了，每个人都有自己的优势，必须用好。
刘涛目标很明确——“跟我的翻译，我要把你们培养成工程师。跟我的工程师，我要把你们变成能独立交流的人。”
刘涛说：“组织上把他们交给我，我必须为他们负责。”
国际工程经常面临复杂多变的国际政治经济局势。协调处理好各种突如其来的未知变数，透射出的是大气魄的责任担当和国际项目运作风险的超强应变能力
按中亚管道公司整体部署，2009年6月30日之前要完成A线主体焊接任务。对于实现年底通气的政治大目标，这是个雷打不动的要求。
工期紧迫问题、乌方承包商资源不到位问题、未知的局势变化问题，考验着中亚管道公司的决策和决断能力，也考验着刘涛现场协调指挥能力。
2009年年初，刚刚摆开战场的乌方队伍突击焊接十几公里管线，检测结果显示，焊口质量合格率很低。
横贯四国的能源大动脉施工质量绝对马虎不得。借此机会，刘涛坚决要求对方更新设备，手工焊机组退场，上自动焊机组。他联络乌方承包商高层，提出三条“铁要求”：一是已焊接管线全部切割。二是上自动焊机组前要进行百道焊口考核，过关者上线，不合格者淘汰。三是新上机组焊接一次合格率必须在85%以上。
检测结果和刘涛的“铁令”让乌方承包商高层震惊。双方沟通后，乌方购进新设备，派人培训，焊接一次合格率上到90%。
焊接质量上来了，但刘涛凭借丰富的施工经验和对现场的深入了解，倒排工序精心测算后却发现，按照工期要求，乌方队伍需要每天焊接250道口，可现在24小时连轴转，也只能完成120道口。
针对这一前瞻性的科学预判，中亚管道公司总部提出，让中方承包商以后期B线工作量置换乌方承包商当前的A线工作量，以保证年底按期投产。
乌方没有一下子就答应这个要求。刘涛先用一系列科学严密的数据，将其项目经理说得口服心服，继而在谈判桌上再次结合对方施工能力，综合每道工序、天气、合格率等各种因素，摆出更为科学严谨的数据，让乌方谈判人员完全认可了这个建议。事后，乌方人员笑称刘涛不但是施工专家，而且是谈判和外交专家。
一波未平一波又起。2009年2月，施工战犹酣，乌国政府突然提出，将现有管线走向改至绕行靠近其天然气产区加兹里附近。
这一要求顿时打乱原有整体计划。中亚管道公司高层迅速反应，明确提出“死保年底通气目标”的谈判底线。刘涛组织各方专家综合所有情况，最后得出结论——如果直接施工绕行段，建设周期将被迫延迟两个月以上。正是基于这一结论，总部迅速做出以临时线确保年底投产，随后再施工绕行线的科学决策。
根据这一决策，刘涛找到解决问题的新策略：将工期不是特别紧迫的绕行线完全交给乌方承包商，同时在保证不减少其总工作量的情况下，再次置换A线80公里给中方承包商。
事实再次证明，利用临时段确保了中方年底通气的根本目标，利用绕行段兼顾了合作伙伴的利益诉求，同时也降低了长期平稳输气的政治风险。这是在科学研判基础上做出的最为现实可行的选择。
对此，刘涛感言：“干国际工程，就要有这种应变能力。”
创造性地据实灵活运用国际惯例，工作方式上既当甲方又当乙方的角色变换，体现的是帮助承包商就是帮助业主自己的大局观，反映出海外创业者的开拓精神
中亚管道项目按照国际惯例，实行EPC总承包管理模式。可是面对比较特殊的乌方承包商和无法撼动的工期，如果一味地僵化套用国际惯例，就会非常被动。双方合资组建的中乌天然气管道公司作为业主，根据项目实际情况，由业主出面协助E、P、C诸方面分别管理。这种模式虽然不合常规，却最切合实际。业主既能全盘控制工程质量、进度，又能保证乌方承包商的合同约定利益。这样一来，甲方虽然多承担一些工作，但对工程的整体控制力更强，灵活可操作。
在这种较为特殊的运作模式下，刘涛的工作方式也显得有些特殊。他更多要考虑的，一是乌方承包商问题，二是资源问题。
在乌方承包商施工之前，刘涛就提早介入，天天跟他们“泡”在一起，帮助做前期准备工作。先是义务当老师，讲EPC、讲招投标、讲国际管理模式，再是“客串”其项目经理角色，帮助处理组织机构、采办、施工组织、HSE管理体系、质量控制体系等全套环节，帮助提供相关文件作为承包商技术标参考。说起这些分外工作，刘涛说：“为了管道建设的大目标，再难再繁也要干下去。”
刘涛帮着跑前跑后，费尽心思忙碌了大半年，乌方承包商终于在已经严重滞后了项目总体计划的2009年1月16日打火开焊第一道焊口。
一个难题解决了，又一个难题来了。无论是管线焊接施工，还是ESD区、收发球区等站场施工，乌方承包商表现出设备、材料等资源准备方面的不足，对于是否订货、何时到场，经常无法得到确切回答。刘涛急了，这可不能坐等。他一面督促承包商加快节奏，一面想方设法帮助协调解决。
协调工作远非顺手打几个电话就能解决，可谓错综复杂，是细针密缕的“针线活”。工期压力最紧张的2009年上半年，刘涛干脆直接将其全部管理工作纳入甲方流程。每到关键节点，乌方施工，刘涛必在现场，既是督促，又能随时提供指导。
为管道建设，刘涛所在施工部不仅承担着业主职能，而且经常做乙方承包商项目经理部的工作。刘涛有时就像乙方项目经理，为其计划、进度、人员、设备、材料操心，扭转了乌方初期的被动局面。刘涛感慨:“这个甲方当得比原来干乙方还累。”
乌方很多人跟着刘涛学会了组织管理的实践经验，后期进步很大。一些乌方管理人员深有感触地说，刘涛让我们公司的管理和技术水平一下前进了十几年。
中亚管道速度，诠释的是海外版的大庆精神。中国石油的国际事业，更需要精神的传承作为思想支柱
今天，亿万中国人已经用上中亚管道输送来的天然气，但能有几人知道万里气龙建设的故事，又能有几人知道中国石油建设者的奉献和超常付出呢？
俗话说，台上一分钟，台下几年功。中亚管道工程看似28个月建成投产，背后却远不止这个单纯的时间概念所能涵盖。首先，中亚管道工程建设的决策和管理团队未雨绸缪，超前谋划，及时应变，科学组织，合理安排，缩短了建设周期。其次，以刘涛为代表的中亚管道人在异国他乡风餐露宿，忘我奉献，用信念和汗水压缩了建设时间。
刘涛业务能力强，施工经验丰富，对现场每个工序、每道焊口、每个阀室在每个时间段的情况都了如指掌，甚至很多乌国的操作工人都认识。乌方承包商大为叹服：“你比我们的工程师更熟悉工程。”
这是刘涛扎实工作风格的体现。他说：“只有熟悉了才能控制住。”对整条管线能做到了然于胸，一是源于对综合形势的科学把握、分析和预判，二是源于扎根现场。
跑现场是家常便饭。施工部的弟兄们套用一句经典话语说：“涛总不在现场，就在去现场的路上。”尤其是在“死保‘6·30’节点”百日会战中，刘涛每天7时准时从驻地出发，在颠簸的沙漠里一跑就是一整天，午餐就是方便面和几块饼干，张口满嘴沙，睁眼沙带泪，每次回到布哈拉驻地都是半夜。2009年4月的一天，刘涛从现场回来就风风火火地通知开会，刚走到大厅就因为高血压发作一下子摔倒在沙发上。几分钟后，他才慢慢缓过神来，一边吃药一边向会议室蹒跚走去。
一年多时间，刘涛带领施工部3辆吉普车，两三天就要沿着529公里的管道沿线跑一个来回，平均每月车程超过1万公里。痔疮反复发作，他就是趴在车上也要去现场。管道施工最紧张时，老岳父查出肝癌晚期，正在北京开会的刘涛在老人病床前犹豫再三，第二天还是登上出国航班。直至老人去世，他也没能赶回来。孩子要做手术，万里之外的他虽牵肠挂肚，却只能偶尔抽空与妻子通话做些安慰……刚刚八九岁的孩子，每次打电话问的一句话就是：“爸爸，管道到中国了吗？”
在刘涛的带动下，施工部人员每天早出晚归，和衣而卧，个个又黑又瘦。虽然很苦很累，但这个团队是合资公司最朝气、最团结的，连续两年获得合资公司先进集体荣誉称号。
刘涛说，能够有幸参与这样一个造福子孙后代的重大民生工程和爱国工程，是自己职业生涯当中最值得纪念和自豪的一段经历。
故事还没结束。目前，随着中国与中亚国家油气合作的深入推进，中亚天然气管道C线工程前期工作已在紧锣密鼓展开，建设大军已在秣马厉兵。刘涛和所有中亚管道建设者又将迎来新的挑战，续写新的篇章。
同事评价
刘涛干过好多项大工程，有专业优势，管理经验很丰富，组织协调能力也很强。中亚管道高质量按期完工，他是个很好的指挥员。他是我们项目的代表，是大庆精神铁人精神在海外的具体实践者。——中乌天然气管道项目总经理李琳
刘涛先生工作非常认真，专业水平非常高，现场施工经验非常丰富。他给我们提供了非常大的帮助，帮我们解决了很多问题。我们非常尊重他。——乌方承包商Zeromax项目副经理鲁斯兰
他性格开朗，很有个人魅力，能把不同单位、不同个性的人团结在一块干事。他能让你充分发挥你的优势，也会让你找到自己的不足，还会给你很好的帮助与鼓励。——中乌天然气管道项目控制部工程师郑海峰
干这个工程，工作很忙，节奏很快，可他有空时就跟我们聊天，问这问那，很关心大家。我们这个集体非常有朝气、有活力，得益于有这样一位领导者。 ——中乌天然气管道项目工程技术部员工耿临平
