走进温州长运加油站的门店，充实的货架、错落摆放的各类酒品、设计多彩的宣传彩页，让整个便利店整洁美观，抓人眼球。 “要让顾客愿意买，货品摆放可有讲究了，别看这几块层板，摆放的高度不一样那效果可完全不一样！”见到店长刘余时，他正蹲在货架后面一边摆弄着层板，一边跟管理员们介绍，手边摆着他参加技术比武的学习笔记。据说，从技术比武结束后回到站里一星期的时间，这样的“分享”课每日不间断。
今年9月底，刘余入选2015年销售企业非油品营销专业技术比武的“国家队”，需要去省公司闭关集训，对于管理着成品油年销量1.4万吨大站的店长而言撒手让油站“自转”一个月的风险不言而喻，而刘余信心满满：“考试要考得好，油站同样要运营得好。”
果然，长运站在10月上旬停业整改的情况下，仅凭开业后半个月的努力，实现了14200元的燃油宝销售额，超额完成月考核指标。期间，刘余只是通过微信为大家加油鼓劲，员工们自发的带动销量，半个月人均卖了50多瓶燃油宝。
为什么长运站能在店长不在的情况下运营如常？刘余认为治站神器有两样“营销示范”、“考核带动”。今年3月，刘余调任长运站做站长兼非油品店长。当时销量一度低迷，为了改变现状，刘余先对加油站进行调研，对进站车流量、进店率、消费水平、周边商圈等情况进行摸底调查，对各班组的促销能力进行差异化分析。经过调研后，他发现有一个班组的销售能力特别出色，于是他组织该班组的领班在各班组间进行经验分享，并将该班组的销售能手分散到其他班组中，以“传帮带”的形式提高整体水平。
“现在油站里拔尖的销售能手暗地里会较量，看看谁带出的徒弟最好，看看谁的班组销量最高。”刘余认为挖掘员工的自身潜能，让员工自发的求上进、争先锋，才能保证扩销增量长久的生命力。
刘余还强调要用考核“撬起”员工活力的“杠杆”。为调动员工非油品销售积极性，刘余细化了绩效考核、评优评先办法，他把重点商品的销量指标量化分解，列入领班、管理员、加油员的月度考核内容并每周进行公示，让员工有目标、有奔头。此外，刘余在管理中充分“放权”，让员工形成自主管理的长效机制，日常工作中他对站助和领班的管理非常严格，要求他们对自己的本职工作做到“心中有数”。他时常告诫员工，油站的各方面工作都不是“受指挥的做”，而是“自己要去做”。刘余的“放权”管理显然是有成效的，在技术比武集训期间他能静下心复习，油站各岗位“自转”顺畅。
谈及备考过程，刘余很兴奋，他觉得这是一个学习的最佳时机，平日里非油品运营操作中的疑问都得以解释，比如货架层板间怎样的距离能使货物视觉更丰满，黄金走道的热点商品应该怎样摆布才更吸引人等等。集训期间刘余珍惜每一天的学习机会，保质保量完成学习任务，终于获得了非油品营销专业技术比武决赛个人金奖。
“金牌”店长载誉归来的第一件事就是学以致用，他把学习到的理论知识付诸实践，对员工平日里不理解的原理进行解释，他认为这块技术比武“金牌”对于他最大的收获不是荣誉，而是知识的获取和学习的体验！（陈佳佳）
