在他的带领下，面对国际石油工程板块“极寒期”的严峻考验，钻井一公司科威特项目完成了当年生根、发芽、开花结果的历史性突破，科分公司42支钻修井队中名列前茅。同时，他分管的油田科威特公司16支钻修井队实现了全年井控无事故，荣获海外工程公司2014年度先进集体、2014-2015年度红旗团支部等荣誉称号。他也先后荣获钻井一公司 “十大杰出青年”、“十大科技工作者”、“十佳共产党员”、“劳动模范”和油田“海外事业优秀工作者”称号。他就是钻井一公司科威特项目部经理、油田科威特公司钻井总监杨雄。
市场启动永争第一
2014年9月，杨雄被任命为科威特项目经理。首先，他将面临第一支新组建的SP-294队的启动任务，该队从授标到开钻，甲方只给了6个月的时间周期，延迟就要罚款。该队是1部全新的70D钻机设备，人员以前大多没使用过，在国内没有经过演装，因此要赶在甲方规定时间内开钻，时间相当紧张。
在艰巨的任务面前，他没有丝毫犹豫，一连45天和井队干部职工一起住在井队，加紧设备安装配套工作。指导井队完成设备重点整改62项，整改关闭第三方OES公司验收提出的问题258项，一次性通过高压设备5000psi泵压的24小时耐力测试等，最终SP-294队提前26天完成了启动，首次亮相就让甲方刮目相看。
今年4月份，科威科市场新启动SP-288队，为了确保井队尽快开钻，他仍然亲力亲为，连续驻队35天指导工作。其中关闭整改第三方OES公司提出问题92项，甲方KOC提出问题186项，仅用41天就达到了开钻水平，比合同规定的时间提前了219天开钻，创出国工科威特公司同期启动的8支钻井队中最快的纪录。
今年，由他组织协调的5部钻机的启动速度，全部遥遥领先于其它公司，在科威特市场树起了中原铁军的品牌。
精细管理业绩高增长
2015年，他带领分管井队认真开展“两保一压三提升”活动，从严从细抓管理，促进队伍整体经营效益不断提高。从剖析分解生产作业的每一步入手，修订完善钻修井施工程序，快速适应甲方施工程序，把控关键技术要点，以加强对科威特钻井及修井施工程序的学习。根据生产组织内容繁杂和分包商管理难度大的实际，将跟分包相关的合同进行分析分解，以强化生产组织衔接，避免因为我方组织不到位而影响搬迁速度和日费率。他分管的4个队实现年产值约2.08亿元，利润约2757万元，其中SP-294队实现产值7235万元，利润1388万元，产值利润率达19.48%，单队利润及利润率在科威特公司42支钻修井队中名列前茅，为钻井一公司和科威特公司圆满完成全年生产经营任务做出了突出贡献。
他精心组织，超前谋划，在SP-920队和SP-186队的5年合同到期前，合理利用井队搬迁时间和生产间隙，提前完成了设备的整修和探伤工作，实现了两个队“+1年”合同延期零停等的无缝对接。SP-920队作为科威特分公司第一支辐射井修井的井队，面对新的课题和挑战，他一方面主动学习，用科学数据和有效防护措施消除职工顾虑，另一方面以身作则，全程盯在现场。同时，他积极跟甲方和第三方服务公司随时沟通，把控好原则，维护好职工利益，在无任何辐射井施工知识和经验的情况下，他很快成为科分公司NORM井施工专家，真正体现了中原石油人敢于攻坚克难、战无不胜的铁军精神。
安全生产树起形象
针对科威特市场分包商多的特点，他要求项目上下牢固树立“安全就是创效、安全就是品牌、安全就是实力”的安全理念，不断强化安全生产管理工作。为了落实集团公司对“三基”和“三标”工作的新要求，他带领项目部人员开展了“岗岗查隐患，人人保安全”，“我为安全献一计”等活动，积极强化全员安全生产培训，要求各井队班前半小时坚持安全培训活动，以299个JSA为主题内容并结合相关事故案例和作业程序，进行作业安全分析，补充风险识别及防范措施，强化了全体员工作业过程中的风险管控。严格执行JSA和PTW制度。项目部组织294队全体人员学习了科威特公司相关文件要求，推动PTW在现场工作中贯彻执行，坚持现场核查PTW并根据工作现场实际做好JSA;有效起到了强化作业风险防控的效果。
井控工作是钻修井作业的生命线。作为油田科威特公司分管井控的总监，他严格按照公司机关、基地和基层队三级管理模式，明确井控工作分工和职责，把重点放在基层队班组，严格落实甲方KOC井控管理相关要求和中国石化井控管理规定。并坚持 “谁主管、谁负责”、“管生产必须管井控”、“管专业必须管井控”的原则，以抓一次井控、落实坐岗制度和井控装备保障为重点，强化各类井控和防硫化氢演练，促使管辖内的科威特公司16支钻修井队，全部达到了班自为战的要求。（蒋晨峰）
