1月12日16时，河南油田采油二厂生产准备大队生产组办公室，他打开GPS卫星定位系统，定位图中一个个特种车辆，像“棋子”一样散落在井楼、古城、新庄等“棋盘”上。不一会儿，他拿起电话：“喂，张师傅，你这会是不是已经在楼J7906井施工完毕，正往回赶？别着急，你先去三区L31411井，有个洗井解卡的临时任务。”不一会，定位图中车号为R79690的车辆缓缓地在目标地点“落子”。
“执棋”之人就是李德辉，现任生产准备大队生产组组长，负责整个生产准备大队的生产运行与现场协调、调度室人员管理、外租车辆管理、长途车辆审批及地方关系协调等工作。2015年被评为局先进生产者、厂劳动模范。
棋招一：后先有变宜从紧
2015年生产准备大队企外用工清退后，从事油管杆、抽油泵及井下工具发放、回收与维修保养的劳动力减少了近50%。而特车服务的工作量则减少近40%。面对形势的变化，李德辉迅速调整生产组织方式，从“紧”处入手。
他改特车“静态”报勤为“动态”报勤，在每天晚上特车任务出来后，根据工作量的大小来调整特种车辆的报勤率。调整现有运行车辆结构，将清蜡车、地锚车、送泵车等停运12台。他以身作则，改变过去“2+2”主副交替生产模式，集中两个特车队的资源集中调配，减少特车版块人员与设备的无效或低效投入。带领驾驶员及后勤人员，从事井下工具发放与回收工作，既保障了特车服务，又解决了井下工具收送中的缺员问题
水泥车的任务多集中在上午8时至10日之间，为避免时间冲突影响到井准点率，他牵头进一步规范生产报表，理顺生产信息的传递流程。及时同施工单位沟通，了解相对准确的施工时间，尽可能地提高到井准点率，2015年共减少等停1050个小时
棋招二：动须相应全局在胸
生产准备大队服务点多、线长、面广，作为生产组织者，当然要全局在胸。于是，他变“坐式指挥”为“流动协调”，把办公室搬到了一个个施工现场。根据现场的生产变化，及时进行指挥调整。
他牵头开展车辆及工具到井准点率现场巡回督查，针对查出的问题，他严格执行管理办法，及时通报及时处理，全年查纠问题5起。在员工中推行“发现问题就是成绩”，发动现场施工的员工对生产运行进行检验，对发现的问题都在当天任务平衡表中用进行“赤字标识”，他条条追问原因，个个制定措施，要求相关人员及时处理。生产准备大队全年工具发放、回收及时率100%，特车到井准点率达到98%以上
棋招三：能曲则曲可立则立
认识李德辉的人都知道，他个头高、嗓门大、干起工作来风风火火，但若就此认定他是一个粗枝大叶的人，那就错了。实际上他粗中有细，遇到问题总是会多思考、勤琢磨，尽可能发挥每颗“棋子”最大的效用。
在管杆泵的收送过程中，经常需要使用外雇卡车，外雇卡车每台次需要支付费用1150元。李德辉“盯”了外雇卡车一个月后，发现：对于井楼、古城等比较近的区域，用运管车收送管杆泵比外雇卡车费用低。如果再打破区域调派的模式，而采用“满载收、满载送”的模式调派运管车，费用还会更低。说干就干，试运行2个月后，这种新的调派模式被固定下来。下半年，共减少外雇卡车185台次，减少费用21.3万元，实际创效17.4万元。
棋招四：棋以宽处栏
指挥暗含棋理，以宽处栏之。
一天，李德辉路过调度室，听到几个罐车司机正在讨论：“这出车跑一天就干一个活，万元产值油材耗肯定高呀，多不划算，调度室咋派的活？”了解情况后，他召集开生产协调分析会，将有思想疙瘩的驾驶员和调度面对面交流，共同计算单台车辆的“小账”与全厂生产运行的“大账”，化解员工的思想疙瘩。与大家共同讨论商定解决办法。
生产组主管生产准备大队生产运行、安全环保、设备管理、技术工艺、危运生产等工作，李德辉作为生产组长，参与各项制度的修订，应急预案的编写。日常现场生产协调时，他总不忘检查安全、设备，对存在的问题当场指出。把安全、生产、设备作为一个系统工作管理，不管是别人的田还是自己的地，他都面面俱到。
善棋者落落布子，渐渐收拾，遂使段段皆赢。“如何下好生产保障这盘棋，发挥所有棋子在生产保障中的作用？”成为李德辉思考最多的问题。如今，他已从“生产任务的执行者”，变成了“生产经营的优化者”。这双执棋之手，正在为百里油区的生产保障上映着“速度与激情”。（闫晓峰 杨黎）
