“员工很有朝气，管理很有思路，业绩很出色。”12月9日，浙江石油零售分公司在金华石油本级城北站参观学习时，该单位负责人对站长叶俊杰竖起拇指。
自11月以来，城北站已有9家兄弟单位前来取经学习。而在二年前，该站却是另一种景象：员工缺活力、管理掉链子，业绩拖后腿。提起城北站，片区经理摇起头像拨浪鼓。那么，在短短的二年时间内，它是如何从“丑小鸭”长成“高富帅”？这还得从站长叶俊杰说起。2014年2月，叶站长竞聘到城北站。这对于一个管理经验少、站长履职期限短的他来说，是一个极大的挑战。他暗暗下决心，不论前面困难多大、多艰巨，都要与大家一起闯出一片新天地、拼出一番新业绩。
一朵鲜花打扮不出美丽的春天。他决心从团队建设入手、从考核激励出发，打造出有拼劲、有韧劲、会合作、能奉献的员工队伍。
一个坚持感动一家人
意识是行动的先导。他认为：“团队的经要天天念、月月讲，而每日晨会这个平台，是念团队经、传播合作理念的最好载体。”
从此，在他的日子里，睡懒觉与他再见了。每天，他都会在7：45分前赶到站里，与当班员工一起开晨会，向员工传达公司最新精神，对员工的点滴进步进行表扬，对存在有待改进的地方进行点评，分享团队合作案例故事。在城北站，随便问任何一位员工，都会给你道出几个团队故事。他坚持用故事潜移默化影响员工的一言一行、一点一滴。
晨会天天有，遇到双休日、节假日怎么办？“我不能缺席，要与员工在一起。”他的选择斩钉截铁。不论刮风下雨、不论节假日，他总是准时在油站出现。就拿今年来说，截止到11月，他只有16天因开会或培训而没有参加晨会。“站长，请你放心，我们会做好的，你也休息一天吧。”很多时候，员工通过短信、微信劝他。
“只不过少睡点而已，能换来团队的凝心聚力，值得。”他平静地说道。
一个办法激活一池水
通过对城北站进一步深入了解，他发现该站的分配仍是吃的大锅饭，严重制约了员工的积极性。好的考核能激发员工的内动力，更是油站管理提升的“助推器”。他立即着手对考核分配制度进行“动手术”，油品分配、零售返利细化到班组，非油重点商品细化到个人。同时，每月对销售好的班组进行奖励、对重点商品销售前三的员工进行重奖。考核制度一出台，就如同一条鲶鱼，搅活了池中平静的水，激发了员工的积极性。
“这个月我们班组要争取第一，保持二连冠。”很多时候，同是班内员工经常会暗暗相互鼓劲。通过这种多劳多得、能者多得的考核办法，增强了员工团队合作意识，实现员工从被动到主动工作的转变。
同时，还对站内三级考核进行细化修订，给每位员工设置20分的考核线，每月扣满20分的员工不仅要经济处罚，还要在站务会议上进行检讨。“在这么多人面前检讨挺没面子的。”利用每个人都爱面子的习性，他强化三级考核，提高员工的工作积极性、能动性。
一个委员会管好一个家
“加油站虽小，但五脏俱全。站内的大小事不能全凭站长来管，应该由大家一起来管。”
为提高加油站管理水平，叶站长积极改进管理方式，成立了以综合岗为主任、领班、专职理货员为成员的站务委员会。站内各类制度的出台、大小事都先交站务委员会讨论，形成一致的意见后再交站务会议通过执行。这样做的好处是容易将大家的想法在小范围内先形成统一的意见，在站务会议上就容易得到员工的认可。如年初，站内推行销售能手一带一提高燃油宝销售后进员工，每个销售能手结对班内一个后进员工，将销售数量与能手捆绑，规定后进员工销售数量未达标，即使销售能手超过自己的任务目标，返利仍要进行相应打折。这举措尽管对销售能手的利益有影响，但由于这个想法在站务委员会形成统一意见，通过站务委员会成员一起做工作，这举措就很快得到大家的认可。
实行站务委员会，不仅增加了做员工思想工作的帮手，更解决了“站长在与不在，员工表现不一样”的问题。“因为领班是站务委员会成员，是24小时在站的，她会帮助站长做好现场管理、督促员工规范作业。”叶站长解释道，现在长时间外出培训、学习，再也不担心油站会出现一团糟。
在他的带领下，该站不论是油站管理水平还是非油销售业绩都名列浙江石油前三位，实现了从落后到领先。“管理无止境，提升永远在路上。”面对成绩，叶站长却平静地说道。
（金华石油 洪杰）
