2007年3月的一天，王师傅像往常一样起早准备去上班。“爸爸生日快乐，开车要小心……”大清早，儿子睁开睡眼朦胧的眼睛，对要去上班的爸爸说。王师傅是中国石油天然气运输公司大连分公司的一名负责配送的司机，今天是他的生日，也是他在这里工作刚好两年的日子。记得两年前，他怀着忐忑不安的心情从中国石油大连销售分公司的运输队来到这里，当时他的心情多少有些沮丧，因为他是被原公司“切掉”的。但现在看来，他在中国石油天然气运输公司大连分公司工作，同样感觉很愉快。
“以前车队的司机基本都在这里，除了所属公司名称改变了，感觉工作比以前规范些，其他也没发生什么变化。”老王告诉记者。
配送中心诞生
2004年初，中国石油大连销售分公司在制定企业15年发展规划基础上，初步形成了实施成品油二次配送优化管理项目的方案和可行性研究报告，并上报了上级公司。2005年1月，项目获得上级公司的批复。在中国石油炼油与销售分公司的直接领导和相关部门及中国石油东北销售分公司的指导帮助下，大连销售分公司于2005年2月开始项目实施工作。为此，大连销售公司成立了配送中心，作为成品油二次配送的核心部门，替代原来的配送管理体系。
成品油二次配送是在从炼厂到油库一次配送基础上，从油库到加油站和机构用户的配送，是成品油供应链中的一个基本单元。二次配送优化项目是对公司从油库到加油站和机构用户的配送业务进行优化重组，项目的实施首先对整个配送链上的各个方面都带来了翻天覆地的变化。
大连销售公司曾两度邀请美国艾斯苯公司专家举办物流配送优化培训，这是公司关于二次配送优化项目最早的培训记录。此后不久，一支由信息、营销等部门组成的考察组赴天津考察物流配送优化。同时，公司集中人员对加油站、油库、运输状况、业务流程、原始票据、业务需求和企业管理需求等七项十七个方面的内容进行调研和原始数据采集，在一个月的时间内就形成了项目的构想蓝图初稿。
二次配送项目实施中，大连销售公司共开展了40余次1900余人次的各种学习和培训，调动了企业员工学习信息应用技术知识的积极性，提高了员工对信息设备的操作能力，形成了一支懂技术、会管理的员工队伍。
实施二次配送优化项目旨在解决目前二次配送中存在的流程长、效率低、储运成本高、资源无法集中管理等问题，实际上是对成品油二次配送业务单元的一次改革，也是中国石油实现营销机构扁平化改革的一个重要组成部分。
变“要货”为“补货”
变加油站“要货制”为“补货制”，是二次配送改革中最突出的一个特点。
“过去每天都是加油站站长到调度中心去要油，现在我们在每个加油站建立统一的信息化管理，随时通过网络监测到每个加油站的销售和库存情况，根据这个显示，我们再调度车辆给加油站送油。”配送中心耿主任介绍。库存数据由人工采集变为自动采集，解决了手工采集数据及时性差、准确率低、人为因素影响等问题。
“我们不仅给加油站进行补货，还对机构用户进行优化配送，提高对客户配送的质量和效率，树立了企业的新形象，为深化客户关系管理打下良好基础。”耿主任说。现在配送中心实现了全地区近300座加油站销售和库存数据的自动采集和配送优化，400余个机构用户的统一配送，实现了对加油站的主动配送，避免了盲目要货，减少了商品库存风险与商品资金占用。
为了方便管理，配送中心通过对每辆运输车上安装GPS全球定位系统，实现了对在途运输车辆的全程实时监控。
“以前在车队的时候，每次都是领到手写的配送单，现在全部改成了机打配送单，不仅节约了时间，并且车辆走到哪调度中心都知道，通过GPS全球定位系统，一看就知道行驶情况，想从中偷懒都不可能。这样也促进了我们的工作效率。”王师傅告诉记者。
变经验配送为优化配送，优化运输资源，避免缺货、断货、不合适供货现象的发生，减少库存成本和运输费用。在优化配送的推动下，大连销售公司还将原有的系统和新开发的系统与门户系统进行了整合，使各系统间数据交换自动完成，将分散的应用系统联成整体，建立了统一的信息平台，使信息集中管理和企业内部信息共享成为可能。同时，借助综合报表管理系统，及时掌握进销存数据的变化，及时反映经营动态，为领导科学决策和企业科学管理提供了有力的技术支撑。
通过信息集中管理和企业内部信息共享，配送中心数据的采集速度和准确率得到提高，缩短加油站日报表上报周期，由原先的最快需要2天上报到当日上报。信息共享提高信息资源利用率，也减少了报表工作量。
运输外包
实施“第三方运输”也是优化二次配送的一大改革点。
针对运输管理仍停留在无规模计划和无有效组织的“粗放式”管理状态，存在着运力不足、运力结构不合理、运输成本不优化和运输安全管理风险大等问题，将全地区运输业务集中起来移交给“第三方运输”公司—中国石油天然气运输公司，并且签订了“成品油配送框架协议”，并且通过公开拍卖的形式，完成了油罐车资产转让，有按照“身份不变、待遇不变、去留自愿”的原则，安排员工到“第三方运输”公司就业。
“把运输实行外包，既将所有运输业务集中起来移交，又实现了运输管理的专业化，提高了运输的专业化水平和工作效率。通过GPS，我们还可以监控到每辆车的行驶情况。”耿主任说。
从公司各业务部门得到的数据我们可以看出，车辆空驶率明显降低。也充分地说明实施“第三方运输”带来的公司运营效率和效益的变化。
“过去9个基层单位都有自己的车队和调度，每个加油站还得自己报库存，报需求，牵扯太多人力。现在通过统一的信息化管理，我们5个人就可以完成了。一个人就可以完成对300个加油站的配送工作。从运油车的行程到加油站的销售，都可以通过网络一目了然的掌握。”耿主任介绍。
精简油库
“油库由过去的8个精简到了现在的5个。”耿主任说。
翻开公司以前的油库分布图，每个所属单位都至少有一座油库，自行组织配送，配送区域重叠，造成资源大量浪费。在优化二次配送项目实施中，公司打破按行政区域划分配送区域的模式，按照经济区域和合理的配送半径划分了市内、东部和北部三个陆地配送区域。
“油库布局得到优化，打破了油库品种小而全的惯例，按油库的位置、功能设置库存商品的品种，提高了油库的存储能力和周转能力。”台山油库的负责人说。
在精简油库和剥离运输业务的同时，增设了配送中心，负责管理配送和商品的集中管理，先后编制了11个新岗位的工作规范，新建了4项规章制度。调整所属单位工作职责，使其不再负责管理库存和配送，集中精力抓好市场营销、安全管理和队伍建设，实现了公司物流与商流在管理上的分离，机关总部对物流、商流管理的垂直化。
信息化为后盾
大连销售分公司二次配送改革的最大特点体现在信息化管理上。信息技术的充分运用、信息平台的搭建、数据中心的建设等从多个方位提高了企业管理的信息化程度，使企业在信息化管理之路上向前迈出了一大步。
优化配送项目的实施需要大量软硬件设备，大连销售分公司将采购的目标瞄准国内外领先企业。期间先后共与24个开发商和供应商进行了50余次的洽谈和技术交流，严格按照招投标程序，确定了艾斯本公司、SUN公司、北大青鸟等9家软硬件开发和供应商。
本着“统一规划、统一设计、统一标准、统一管理”的原则，大连销售公司与9家软硬件开发供应商通力合作，共同开展项目的实施工作。从硬件配备、软件开发到系统集成、搭建信息平台，团结协作，保证了实施工作的顺利进行。
中国石油大连销售公司自2005年开始实施优化配送，当年配送费用与同期比就降低了8％。2006年初，以我国著名物流专家、北京物资学院教授、CILJ中国院士王之泰为主任的18名专家组成的专家组来到大连销售公司，对公司二次配送优化试点项目进行实地考察和验收，该项目顺利通过验收，专家组得出结论：该项目不仅有科技内涵而且有很高的经济效益和社会效益，具有示范性和推广价值；该项目成果在国内同行业为首创，国内领先，在某些技术方面达到国际先进水平。
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