“在乍得项目中，我们在甲方与乙方之间扮演了黏合剂之余，还为项目提升了全方位的管理内涵，在拥有专业技术背景的基础上更加到位地对项目各个方面进行管控，而来自甲乙双方的回馈都表明了对我们工作的充分肯定。”乍得管道项目罗尼尔至恩贾梅纳段副经理靳正利在谈到中国石油规划总院支持海外项目的PMC模式时说道。
“我们以公正透明的态度来帮助业主进行项目开发，而业主也切实感受到PMC是在从项目的高度来进行着自己的工作。他们由此对我们也非常信任。”
那么，PMC是什么？在海外项目中，PMC有怎样的优越性呢？
“放大镜”——
“纠错系统”聚焦细节
PMC对于个体项目并没有最终决策权。但是对于业主而言，PMC扮演了决策支持中心的角色。“通过我们，业主对于项目的细节了解得更加透彻，因此在决策时更加到位。”靳正利向记者说明了PMC在项目中的定位。
PMC即项目管理咨询（Project Management Consulting），受业主委托集设计、采办、施工为一体，作为专业管理团队对项目的各个环节进行精细化管理。
PMC管理模式在近年进入中国工程建设领域，目前已经进入一个推广期。而对于积极开拓海外市场的中国石油来说，运用PMC项目模式能够优化项目管理，更好地适应海外市场的项目运作方式。
2009年3月2日，中国石油规划总院海外管道所与中国石油北京咨询公司、朗威监理公司组成联合体，获得CNODC乍得H区块油田外输管道工程PMC项目。规划总院负责项目初步设计中的经济、给排水及消防、通风和通信四个专业的设计工作。在PMC管理工作中，规划总院负责PMC项目的协调管理、EPC施工图审批，以及QA/QC管理等，同时参与EPC评标、设备采购评标、EPC执行计划管理和投产试运行等方面的工作。规划总院由此开始了海外PMC管理工作的尝试。
乍得管道项目罗尼尔至恩贾梅纳段是这个项目的末端工程，连接恩贾梅纳炼厂。刚来到乍得之时，他们就感受到了自己肩上责任的重大：物资到位在海外项目一直是一个难题，乍得项目的物资从出关到抵达项目，往往需要两个月时间，而在物资运抵乍得后，由于当地交通条件欠缺，常常发生物资遗失的情况。
项目安排所面临的变数由此陡增。PMC的价值也在这样的变数中得到验证。
靳正利告诉记者，面对这样的情况，PMC在物资抵达乍得之后进行了GPS跟踪，同时在细节上对项目流程进行调整，拟订多个计划——因为准备充足的“B计划”能使项目受不可控因素的影响降到最小。
“PMC能够获得业主的全权委托，依靠的就是多元的专业能力。我们将管道建设和项目管理的多种模式充分结合，在项目运行中代表业主进行项目控制，从而实现平稳推进项目的目的。”
“黏合剂”——
“碎片”到“区块”的整合
在PMC管理工作中，“界面”是一个重要的概念。对于PMC团队而言，在一个项目中，业主与项目承包商是所要面对的两个“界面”：在业主面前就是项目服务方，而对于项目承包商来说，中方PMC团队就是需要直接沟通的业主。
那么PMC管理模式对于海外项目有什么特别的意义？
在海外项目中，沟通是否成功、到位，一定意义上左右着项目的绩效。不同国家的作业规范和语言差异，使中国石油的作业队伍在“走出去”的初期，往往面临适应不良问题。
而PMC团队参与到项目中，能够恰到好处地解决这个问题。虽然PMC团队在业务上代替业主行使管理功能，但由于团队本身对于项目施工的充分了解，承包商在与业主的合作上自然会免去许多不必要的障碍，项目运行也自然流畅很多。
在尼日尔管道项目中担任质量监督的武斌告诉记者：“尼日尔项目虽然有过一段磨合期，但如今承包方对于目前的PMC管理模式已经越来越适应。我们不仅仅只是甲方的‘代言人’，我们是来为项目解决问题的。各种小事情，我们与承包商通过协调一起使之迎刃而解，而一些问题我们也可以单独拿主意。”通过项目中各个方面的整合，PMC管理模式让项目运行变得井然有序起来。
先进的管理模式能够将企业的作业能力最大化。目前中国石油各公司已经积极推进了PMC管理模式的尝试范围，并有望进一步扩大。
“信任，是PMC模式运行的基础。”靳正利在谈到PMC模式运行的关键时说，“我们要通过自己优秀的业务能力，让业主知道我们从始至终都是从项目的高度来做出贡献，还要让承包商相信，我们能够让他们的工作变得更加容易。”
网站声明：本网部分文章、图片来源于合作媒体和其他网站，版权归原作者所有。转载的目的在于发扬石化精神，秉持合作共赢理念，传递更多石油化工信息，并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责。如有版权问题，请与我们联系，我们将尽快删除。
