随着一纸公告，中石油近日也步上中石化、中海油“后尘”，完成了董事会与总经理分设的架构调整。原先身兼三职的蒋洁敏保留集团董事长、党组书记职务，其总经理职务则将“接力棒”交给原副总经理周吉平。过去油企“一把手”身兼董事长、总经理、党组书记三要职的状况改变一新。国资委一直推动的央企管理方式改革已渗入石油系统。
不过，与中石化、中海油如出一辙，中石油的董事会体制改革也并未实现经营层与党组的分离，“一把手”任命仍带有过多行政色彩。 据业内人士观察，暂不可能放弃控股权的国资委，与“走马上任”的董事会之间，一场政、企博弈也将在所难免。
“三桶油”换装
记者了解到，次然虽然高层班底并无大的人事调整，中石油内部领导体制还是出现关键性的改变。比如，过去中石油集团的领导体制是党组领导下的总经理负责制，集团总经理同时兼任党组书记。在这种模式下，总经理在集团公司的决策过程中拥有巨大的话语权。
随着集团董事会的建立，董事长负责战略决策，总经理将主要负责集团的日常运营，其职权被大大削弱，仅相当于决策执行者。而在新的架构体系中，由于总经理和董事长两大职位由不同人担当，且重大决议必须通过董事会投票，将过去“一把手”权力过于集中的“一言堂”气象一扫而空。
事实上，在油企设立董事会的改革进程中，中石油已是时序上最晚的一家。早在今年4月，中组部任命傅成玉调离中海油，履新中石化董事长时，集团总经理一职就同时宣布由原中石化副董事长、有“火箭干部”之称的王天普出任；另一方面，搞陆地勘探出身的王宜林“补缺”中海油董事长时，这一职位也与总经理分设。
眼花缭乱的人事“走马灯”背后，核心都是指向经营层权力分层的董事会制度改革。不仅油企，上周三大电讯运营商也已建成董事会。记者粗略统计发现，截止目前，117家央企中已有37家企业引入董事会制度，比例占到3成。
据悉，推动央企建立董事会制度，是国资委为推进国企提高资产证券化率、整体上市的重要政策。 2005年，宝钢等首批试点董事会改革；2009年3月，国资委发布《董事会试点中央企业董事会规范运作暂行办法》，明确规定央企董事长与总经理原则上分设，推进外部董事担任董事长、总经理担任公司法定代表人的试点工作。
市场化猜想
董事会是一种符合现代市场化企业管理的制度建设，而任何一丝市场化的“涟漪”都能在笼罩于行政监管中的石油市场激荡起纷纷联想。“一旦建立董事会，重大决策就可以避免个人的错误判断，由团体共同决议，对央企领导层有一个很好的约束。 ”中国能源网首席信息官韩晓平对记者分析。
不过，在他看来，董事会建立对油价并不会发生直接作用。 “影响主要是间接的，董事会里面会设有独立董事，代表了中小企业的一些利益，那么中石油目前投资不足的现状就可以向多元化推进，在一定程度上增加中国的石油供应。 ”通过传导链，国际油价理论上可能有所下降，从而一定程度上间接帮助降低油价。
对于独立董事的作用，也有观察人士乐观估计，可能会推动搁浅已久的民营企业进入投资领域。“独立董事可以通过在董事会占席位，来提高研究开辟民营资本介入原油开发环节渠道时的话语权，比如说让民营企业到从事勘探开发的国有企业投资参股，如果国家能收回石油巨头没有按期完成勘探开发任务的资源，民营油企也可以争取机会'全资'进入。”一位资深观察人士对记者解释道。
另一种关于推动市场化的猜想，集中于能否促进原油进口管制的放开。记者了解到，全国工商联曾准备两份“两会”提案，要求相关部门取消“原油非国营贸易配额只能用于中石油、中石化炼油厂加工,不得供应地方小厂”的规定，准许原油进口后在市场流通。
但由于“三桶油”利益集团内部缺少代表民营资本的声音，全国人大代表、中国石化金陵石化有限责任公司董事长张大福却在其议案中针锋相对，加以反驳。截至当下，原油进口管制在“三桶油”的阻扰下始终未能放开。
“关键要看独立董事是否能说上话，毕竟他们不在公司内部任职，在决议时没有直接利益关系。”上述观察人士如是说。值得一提的是，早在2005年2月，国务院层面就明确鼓励非公有资本进行商业性矿产资源的勘探开发，石油集团内部“声音”太过单一是政策遭遇“玻璃门”的原因之一。
制衡的逻辑
不过，上述这些美好揣想，要真正实现并非易事。在已经推行董事会制度的央企中，董事长兼任党委书记、监事会主席兼任党建督察员等政企不分的现象仍然常见。虽然可以避免内耗、提高决策效率，但高层任命始终带有过多行政色彩。
“虽然董事会试点已经启动好几年，但从严格意义上说，试点公司的董事会并不是‘公司制’框架下真正的董事会，主要是一些应有的权力还不到位，比如说制定业绩考核的办法、决定薪酬分配等等，和国外一些成熟模式的运作还有很大差距。 ”一家国企外部董事告诉记者。他坦言，现在多数国有企业负责人配置采取“兼任”的“双肩挑”做法，外部董事的权力被边缘化。
上海经济管理干部学院教授刘震伟参与的一项调查也显示,作为样本的17家国有集团公司中,董事会成立至今未换过届的占总数高达35.29%，近期换过届的仅占11.76%，多数集团公司董事会的专门委员会的职能形同虚设。不少董事会会议的内容尚未超越公司的日常管理事项，未能显现重点放在公司的重大事项决策上，其讨论的议题几乎全部通过；仅1家具有董事会成员的考核标准。
对于这一现实尴尬，一位不愿具名的业内人士对记者提出，仅仅依靠董事会钳制管理层的做法，并不能完全抵御道德风险，必须同时推动监事会发挥作用。 “在现代公司治理逻辑中，监事会是作为制衡管理层、董事会的权力，防止两者‘合谋’而存在的，但我们国企的现状却是，监事会的成员通常来自公司的内部员工。也就是说，成员的‘工作饭碗’实际是受到管理层和董事会控制，这大大削弱了‘监事’的公正性和话语权。 ”
上述人士告诉记者，监事会作用的强化应该首先由成员代表多样化来实现，“如有长期贷款人，应当增加长期贷款人代表，监事会负责人应当包括出资人、职工和独立监事的代表，同时应该列席董事会，如果决策层和管理层有重大问题未被发现或未揭露者，应该从法律层面追究监督机构负责人和有关监督人员的失职责任。 ”
监管革命
业内人士认为，央企董事会改革的难点还体现在国资委这一 “大股东”与董事会关系的暧昧上。记者注意到，在一般竞争性领域，政府已明确降低持股比例，甚至实施“国有资产战略性退出”的任务，主要退而制订符合市场规律的游戏规则，依靠董事会治理企业，减少不适当干预。但“三桶油”恰恰不属于竞争性领域。多位分析人士都对记者表示，作为捍卫国家能源安全的重要保障，中央政府肯定不会放弃对“三桶油”的控股权，甚至是绝对控股权。
刘震伟认为，要彻底解决“政企不分”的关系，完全呈现“公司对企业财产享有所有权，国家作为股东享有股权”的法律关系，这就必须理顺国资委和董事会的关系。
记者注意到，不管是管资产还是管人，国资委与董事会目前的事权都存在交叉，并且国资委作为身兼出资人与行政监督者的双重身份，占据着强势地位。比如国资委可以根据需要无偿划转国有资产；对国有企业负责人的选择任命、业绩考核甚至深入到副总经理层次，都存在越位现象。国资委往往还会对某些不属于重大事项的事管得过多、过细，与董事会职权交叉。
“这是因为国资委在出资人与行政监管者的两个角色中游移不定，一会儿以‘老板’的面目示人，一会儿又以‘婆婆’的身份讲话，更多时候还习惯于采用行政审批手段，比如一家国资企业想将下属全资子公司的股权转入另一全资子公司，这本是企业的‘家务事’，但按照国资委规定，必须先进行评估、挂牌，如果不理顺关系，其实是对现代企业精神的违背。”有业内人士坦言。
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