东营1月30日电 胜利油田要率先发展，就要提升整体运行效率和经济效益，而要提升整体运行效率和经济效益，深化改革管理则是重要方式。
管理永无止境。管理局党委扩大会议之后，油田各单位围绕深化改革管理，纷纷表示将不断增强效益意识和创新意识，促进管理再创新、再提升。
基础管理再夯实
基础不牢，地动山摇。只有坚实的基础作保证，才能在发展之路上更稳更从容。连日来，油田各单位纷纷结合各自实际，在基础管理上下工夫。
不同油藏类型有不同的建设模式。作为油田第一家产量上百万吨的油公司，东胜公司通过完善注采工艺、控制含水上升、深化单元目标化管理等方式，夯实老区稳产基础，同时大力开展技术创新，加快新工艺、新技术的攻关，继续发挥攻关技术在难动用油藏的作用。已经连续14年上产的河口厂，突出“把水量当油量来抓”的理念，按照“平面调整、系统配套、源头改善、沿程治理”的思路，开展新老区注水一体化管理，在注水新区结合油藏特点进行“同采同注”、“先注后采”的注水方式，提升开发效果。海洋厂将提速老区调整进度，加快已调整区剩余25口井配套工作量实施，优化西北区调整方案，完善注采对应关系，优快实施埕北256、埕北斜601、桩海10潜山、埕北22F和埕岛主体西北区产能建设，为海上上产提供有力保障。
加快推进工业化与信息化深度融合，实施生产流程、物资管理、电网等智能化改造，加快“智慧油田”建设进程。对此，鲁明公司以“信息化管理提升年”活动为载体，依靠科技创新提升复杂低品位油藏勘探开发核心竞争力。同时，他们抓住桩23“四化”示范区和“高青国家示范区”建设的重要契机，全面推进“智能油田”建设。
制度是执行的保障，管理的根本。作为工程保障单位，井下作业公司将建立系统规范的标准化制度体系，完善对公司机关人员的考核指标，推行机关工作目标与基层的连带考核制度，进一步提升机关人员的工作质量和工作效率。
精细管理再提升
精细管理是企业发展的永恒课题，管理的精细程度，决定了发展质量的好坏。油田各单位将提升精细化管理水平作为发展的重要支撑，力求通过加强一体化管理、成本管理等方式来提升发展水平。
成本管理要树立一切成本可控的理念。作为50年的老厂，胜采厂将以开发作战室为核心，注重开发、生产、经营一体化，注重统筹优化和综合平衡，实现“量价匹配”。继续推行作业成本零预算，发挥一体化决策和前线专家小组的作用，继续完善整体搬家、快速修井、误工控制等措施，力争使措施有效率提高到75%以上。
投资管理更要注重投资回报。作为地面工程单位，胜建集团转变“大活小活都揽”的市场观念，科学统筹任务承揽总量与质量的关系和“队伍有活干”与项目高收益的关系，着力加大高效市场、规模以上项目的开发承揽力度。坚持做到无计划的项目不投标，低效益的项目不承揽，预付款不到位的项目不施工，资信低的业主不合作，有效规避项目承揽风险。与此同时，他们持续抓好以《胜建集团项目管理规定》为主线的项目流程化管理，严格贯彻执行、监督评价和考核奖惩，增强对项目运行全过程的控制能力。
供水公司也将依托精细管理，大力推进降漏增收工作。他们深化管网分段、用户分片承包，完善计量措施，承包到人，加强考核，激发干劲，防止水量漏损率和产销差率反弹。与此同时，依托精细管理继续强化水源保护，抓好水质提升体系建设。
资源配置再高效
在人力资源管理方面，一方面人员总量居高不下，另一方面结构性缺员矛盾依然存在。如今，提高劳动生产率这一词汇，已不仅是油田率先发展的需要，更是关系到广大员工福利的一项民生工程。
改造传统生产和管理流程，优化劳动用工、压减管理层级，从而提高生产效率和劳动生产率，油田各单位纷纷探索劳动率提升的途径。胜利发电厂全面推行职工劳动业绩量化、指标业绩量化为内容的工时制，建立“人力资源信息平台”和“业务项目信息平台”两个平台，定期发布劳动力余缺信息和内外检修施工项目信息，实行内部竞标、单项运作，劳务费立清立结，激励职工靠劳动付出得实惠、增收入。
胜南社区在继续巩固“跳起来摘桃子”的经营承包机制的基础上，突出人均劳动生产率这一中心，通过人力资源优化、组织机构整合、推进一体化管理等手段，全面提高管理效率、经营效益、服务收益，使社区人均劳动生产率整体上大幅提高。
优化资源配置，用最少的人创造最大的效益。胜建集团加强人力资源顶层机制设计，利用项目人员动态管理、转岗使用、内部劳务输出等多种灵活配置机制，创新劳动组织形式，促进人力资源有序流动、高效使用。同时，他们还将发挥好薪酬的激励和约束作用，多形式探索人工替代方式，加快由劳动密集型向技术密集型转变。
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