这是一份来之不易的成绩单。
2014年，在国际油价持续走低、工程建设市场遇冷、国内油气管道建设阶段性调整的形势下，管道局抓住“一带一路”建设机遇，持续推动战略转型，在全球范围内捕捉发展机遇，逆势突围，借势而上，制胜高端，国际和系统外市场份额分别首次超过国内和系统内市场份额，形成了两个“半壁江山”的市场格局；全年完成市场开发合同额341亿元，创历史新高，高端业务收入占全局总收入的80%以上。
一场善破善立的战略转型
——从规模速度型向质量效益型转变
“热”市场，更需“冷”思考，居安思危，旱则资舟；盼好日子，过紧日子；破题即立题，善破才善立
2014年伊始，我国管道建设市场的“寒冬”仍在持续。“管道局的日子要难过了。”有人揪心地感叹。
忧虑不无道理。近年来，随着第四次管道建设高潮掀起，以及四大能源战略通道等重点工程的推进，管道局的资产规模、市场份额等有了质的提升，平均综合工作量占中国石油管道建设总量的70%左右，经营业绩逐年攀升。然而过惯了好日子的管道人还未缓过神来，内外部的形势已然发生了深刻变化，挑战接踵而来。国内油气储运设施建设节奏放缓，国外石油工程建设市场遇冷，竞争更趋激烈。
“必须进一步加快战略转型，持续推进产业变革，化危为机。”面对困境，管道局领导班子坚定战略定力，向全体员工发出了动员令。
其实，在2009年管道建设高峰期，面对一片大好形势，管道局就开始谋划公司战略发展方向，提出一道道命题——我们置身何处？我们走向何方？我们怎么办？既而确立了人才、市场、国际化、管理精细化四大战略。当初，员工们有过不解、有过疑惑；今日，则更深刻地体会到公司高层的前瞻决断和良苦用心。
自省者强。从最坏处着想，往最好处努力。任何一个企业在发展中都会有起伏，越是市场繁荣、处于顺境，越要理性思考，未雨绸缪，旱则资舟。尽管成立40余年来，管道局累计建设油气管道总里程突破8万公里，取得了可喜成绩，但是业务结构和能力水平已不能适应和满足油气大发展需要，进入门槛低、相对低端的施工业务长期占有较高比例。“这样的发展根本不可能长远，必须推动战略转型，打造核心竞争力，才能肩负起作为国家油气管道建设主力军的使命。”管道人看得更为久远。
战略谋划，重在实施。一场善破善立的战略转型在管道局深入推进。
如何破题——摒弃依靠增加投资、增加人员扩张规模的惯性，突破企业刚性成本居高不下的困境；如何立题——转方式调结构，从规模速度型向质量效益型转变，从投资驱动向创新驱动转型。
不仅要“醒得早”，而且要“起得早”。值得一提的是，2014年8月的管道局战略研讨会，深化改革、加快转型的思路和举措更加清晰。
——在发展定位上，管道局由建设承包商向服务商、投资商转变，即主要业务形态从施工作业向以EPC、PMC、BOT、买方信贷等为业主提供一站式服务和一揽子解决方案转变，经营模式由传统的实体实业为主向实业资本和金融资本相结合的现代商业模式转变。
——在业务结构上，由低端向高端转变。一方面，管道局大力发展EPC、PMC、咨询、设计等本质属性高端的业务；另一方面，不断提高业务品位和创效能力。
——在发展方式上，由依靠人财物等资源投入向依靠技术、管理、品牌、模式等创新驱动转型。
——在市场布局上，加快从本土化企业向国际化企业的转型。
破题是为了更好地立题。破是解放思想，突破认识；立是调整优化，创新超越。一组数据透射出管道人推进变革、战略转型的不懈努力：员工总数从2009年的3.4万人下降到2.9万人，标准化线路施工机组从148个压缩到100个。经济增长的动力发生了重要转变，EPC总承包管理、特种作业等高端业务收入占全局总收入的80%，新兴业务、技术服务业务利润贡献率比2013年分别增长7.3%和1.5%。
回过头来看，正是以敢破敢立的非凡勇气，积蓄着向上生长的内生力量，在一进一退之间，推进管道局向国内第一、国际一流的国际管道工程总承包商迈进。
两个“半壁江山”市场拓展
——由施工建设承包商向国际管道工程总承包商转变
强化市场意识，尊重市场规律，培育建设规范的市场竞争主体，用全球视野在世界范围内捕捉发展机遇
2014年4月和6月，中国石油最大的CPP601号铺管船圆满完成坦桑尼亚的两个海管项目；2014年6月和8月，伊拉克巴德拉集输管道工程和哈法亚外输管道工程分别顺利贯通投产……这只是管道局积极拓展市场、参与全球化竞争的缩影。
近年来，在服务集团公司油气发展、践行管道建设“国家队”使命的同时，管道局紧跟中国石油“走出去”步伐，在全球范围内捕捉发展机遇，对市场的感受越来越强烈。我们离真正的市场竞争主体有多远？与竞争伙伴的差距在哪里？管道人的思考从未停歇。
市场就意味着优选，市场的通行证永远只青睐那些有实力跨越门槛的竞争者，必须强化市场意识，研究市场；尊重市场规律，拓展市场。特别是2014年，针对国内和系统内市场总量锐减的挑战，管道局眼睛向外，致力于培育规范的市场竞争主体，苦练内功，发力高端。
管道局推进体制机制的改革完善，建立局本部和事业部决策管理、项目部计划控制、物装公司操作执行的采办业务管理体制；强化市场开发与招投标的结合及自主投标能力建设；成立东南亚、东非、西非、南非地区公司，以及国内9个固定项目部，设立南美地区市场开发组，强化统筹管理，促进信息共享。
基于项目完整性管理和项目全生命周期服务理念，管道局紧紧围绕市场特点和客户需求，突出特色化、差异化和高端化，创新并建立了“一站式服务”和“一揽子”解决方案的总商业模式，提升服务品位。目前，管道局已与国内9个燃气管网公司、9个工程建设企业建立了战略合作关系；在国际市场，尤其高端市场开发成效显著。以FEPC方式中标彪马能源莫桑比克马托拉成品油库等项目，实现了投融资建设市场的新突破；中标伊拉克巴士拉天然气公司管道完整性管理项目，成功进入国际高端咨询市场，打破了欧美公司的垄断。国际业务和系统外业务两个“半壁江山”的格局已经形成。
一场永不松懈的创新攻坚
——由要素驱动型向创新驱动型转变
核心技术自有化、关键装备国产化、作业方式机械化，在创新与超越中助力管道建设从追赶向领跑跨越
2015年1月9日，人民大会堂，由集团公司组织、管道局与管道建设项目经理部和管道公司等单位共同完成的“我国油气战略通道建设与运行关键技术”项目荣获国家科技进步一等奖。这是国家对管道局以引领行业技术进步为己任、坚持创新驱动不懈努力的最大褒奖。
企业科技创新的速度和质量，很大程度上决定着市场竞争中的实力和地位。“我们在加速，别人也在加速，最后要看谁的速度更快、谁的耐力更持久。”管道人以“短道速滑”来理解行业现状，并以此自我加压。近年来，管道局积极推进核心技术自有化、关键装备国产化、作业方式机械化，并将科研成果及时进行有形转化，加快推广应用，用领跑国际一流的技术和装备保障我国油气资源战略通道高效建设。
我们看到，国内首次在西气东输三线西段建设中采用0.8设计系数，管道局开展了一系列课题研发、焊接工艺评定，优质高效完成了管线设计和施工任务；采用机械化液体聚氨酯补口、中频辅助安装热收缩带补口和机械化补口技术，保障大口径管道和冬季补口质量，成为业内关注的焦点；多功能电液内对口器的研发及成功应用，改变了管道折点大量留头的现象，提高了山区焊接施工工效和质量。去年8月在完成试压的坦桑尼亚海洋管道建设中，CPP601铺管船团队创造施工工艺30余项，确保了首战告捷，并创造单日焊接64道口、778米的海管焊接纪录。
管道局瞄准世界管道工程建设技术前沿，大力开展自主创新和引进消化吸收再创新。在基于全生命周期管理的数字化管道设计、全自动焊、第三代大输量天然气管道工程建设、复杂地质条件下非开挖穿越、海洋管道和液化天然气(LNG)等技术领域取得一系列重大突破。特别是领衔完成了集团公司重大科技专项课题“D1422X80管线钢管应用技术研究”，并成功研制出成套的大口径施工装备。这是长远谋划、超前储备、提升未来管道市场竞争话语权的发力之举。
同时，管道局以业务需求和市场为导向，联合知名高校及科研院所，搭建国际科研合作平台，强化产学研结合。“十二五”以来，管道局共开展重大科技攻关265项，获得授权专利399项，获省部级以上奖励25项。
网站声明：本网部分文章、图片来源于合作媒体和其他网站，版权归原作者所有。转载的目的在于发扬石化精神，秉持合作共赢理念，传递更多石油化工信息，并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责。如有版权问题，请与我们联系，我们将尽快删除。
