近日，采油三厂在结构化大研讨中，从源头、过程、市场、价格、方式等环节入手，成立了8个厂级项目组，12个科室、分队级项目组，其中开源类增效目标9166.5万元;降本类增效目标4574.23万元;综合优化类增效目标2102万元。
该厂保效增效项目按照“成熟一个，下达一个，立项奖励，年终奖励”的原则运行，其中厂级项目由厂领导挂帅主抓，全年预计增效1.3亿元。
按照增收与毛利挂钩，降本与预算结合思路，该厂将降本类项目组增效目标4574.23万元落实在预算指标上，为实现预算优化目标，以成本项目为主线，业务科室与基层单位为抓手，对177项成本细项，逐一制定保障措施，并对过程进行跟踪，促使目标落地。
在预算运行上，该厂按照成本的习性，划分了固定成本、变动成本和增量成本，对不同成本属性，采用不同预算方式下达，建立了预算投放新机制;梳理预算责任主体，对存在交叉管理的污染治理费和发电机租赁费由单一考核变为双重考核，建立权责对等的预算责任体系。
依托FMIS系统，建立月度业务预算体系，该厂将财务预算转变为业务预算，变年度总控为月度控制。每月业务主管科室上报下月计划工作量及价值量，通过工程劳务结算平台，进行实时追踪，通过月度生产经营分析会平台，进行预算与实际的差异分析。
该厂将全口径责任成本分解落实到采油区，突出预算管理的全面性与基层成本管理的主动性，不能控价的控量，不能控量的控制动因。经过业务科室与基层单位的逐一对接，将36项成本科目中22项分解到基层单位、预算分解下达比例由去年的18%，提升至77.63%。
面对 “极寒期”，该厂厂根据生产实际状况，整合全面预算管理、效益配产、标准成本、对标管理等方法，提出了以“井、站、机、岗、线”为最小核算载体，建设“以价定效、统筹定产、以产定量、以量定本”的经营运行体系，即“五单四定”经营管理体系。
通过效益配产，该厂实行单井效益高低排队，统筹单井和单元、单井和站库、地下和地上、油藏和工艺、长期和短期的关系，做到统筹定产，科学关停低效、负效井，节约变动成本，一季度累计关停61口低效负效井节约成本114.8万元。
建立增量作业评价机制，“一井一评，一事一议”，该厂对措施、注气、注水、捞油、天然气回收等增量作业，建立高效、有效、低效、无效四个效益区间，高效作业尽早实施，有效作业选择性实施，低效、无效作业坚决不干。
在抓好市场优化与价格优化，释放油公司体制优势上，该厂强化价格控制能力，成立一把手主抓的市场优化小组，经过多轮次的谈判，对管道巡检、井场维护、特车等17项大包业务进行价格优化，其中注气作业同比下浮最大，为21%，大包合同价格全面低于2015年水平。
在方式优化上，该厂由买产品向买服务转变，重点探索开展机泵维修大包、井下作业工具大包、和脱硫剂、解堵剂等化学药剂大包。创新市场机制，推进电驱泵车，撬装泵注水、扫线和抽油机智能化改造等技改革新项目组。
该厂在抓好过程优化、严审细查上，严把签字关，在签证环节，改进施工现场签证模式，确保数据的真实性和及时性;预算关：建立并不断完善价格库，目前有七个分类：钢材类、管材类、阀门类、消防器材类、绿化类以及其他类;结算关：依靠价格库，在预算和结算环节建立相互审核制度;全员树立节约一分钱比挣一分钱更容易的理念。
该厂将月度生产会和经济活动分析合并为生产经营分析会，通过做实月度生产经营分析会，强化过程管控。在成本分析上，以工作量分析为主，价值量分析为辅，促进各生产经营部门进行“动因、工作量、价格、同比、环比”五个分析。
在降本增效上，该厂大力推进效益增值空间，全面破解发展难题，转变生产经营、考核激励的体制机制建设，努力夺取“战寒冬、求生存、谋发展”攻坚战的主动权。
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