作者：卫永刚 王国庆 郁珺 曹京花 杨慧
经过本轮油价暴跌的洗礼，BP的经营发展策略由油价暴跌伊始采取的大幅裁员、砍投资、压成本等外在措施，转变到优化油气业务、布局新能源的净零战略转型上来，将转型业务分为三块：极具竞争力的油气业务、低碳电力和能源、便利零售和移动出行，并在成本系统优化、调整核心业务能力、聚焦创新驱动三个方面进行管理结构调整。
化危为机的战略调整
长期以来，世界领先的石油和天然气公司以生产、提炼和销售石油及其制品为主营业务。随着能源行业面临越来越大的转型压力，现在油气公司越来越多地在世界各地进行投资，可再生能源、能源储存及清洁燃料和碳捕获、利用和存储技术（CCUS）都是国际石油公司关注的重点。特别是进入到包括从电力公司到电力零售分销商产业链的电力市场，这曾经是油气行业客户的领域。
BP进入新能源行业几经反复，几经起伏。2011年BP宣布退出经营40年之久的太阳能领域、暂停高级生物燃料研究计划，并开始削减风电业务；2014年低油价时期宣布不再为可再生能源发展设定新目标。战略转变出现在2017年。该年，欧洲各国纷纷出台燃油车禁售时间表，这将进一步抑制石油消费需求，对全球能源消费格局变化产生重要影响。2017年12月，BP收购伦敦Lightsource太阳能公司43%股份，回归太阳能业务；2018年1月，BP向移动式电动汽车快速充电系统生产商FreeWire投资500万美元；2018年4月，BP宣布与特斯拉合作建设首个风力发电储能项目；2019年7月，BP与美国全球最大谷物加工商Bunge在巴西成立生物燃料合资工厂。
在便利零售和移动出行业务方面，2018年2月，BP与山东东明石化集团签署合资协议，将在山东、河南、河北3省开展高端品牌成品油零售和便利店业务；2018年5月，BP向超快速充电电池公司StoreDot投资2000万美元；2018年7月，BP全资收购英国电动汽车充电公司Chargemaster，向蔚来资本投资1000万美元，支持探索移动出行领域新机遇；2019年1月，投资中国领先的电动汽车充电硬件和软件集成解决方案提供商电享科技；2019年8月，BP与滴滴出行宣布成立合资公司，共同在中国建设开发和运营新能源车充电桩站；2019年10月，BP携手戴姆勒中国探索电动化与高级移动出行领域。
根据9月15日BP发布的《2020年世界能源展望》，可以找到其战略转型的出发点，也是其预测未来30年全球能源转型的可能路径。BP认为在2050年之前全球能源需求仍将继续增长一段时间，但能源结构将发生根本变化，化石燃料持续降低，可再生能源不断增长，电气化将扮演更为重要的角色。《展望》提出了到2050年能源转型的三种情景，分别为快速转型情景、净零情景和一切如常情景。快速转型情景和净零情景都假定碳价大幅增长，即到2050年，发达国家、新兴经济体分别达到每吨二氧化碳250美元和175美元。而一切如常情景到2050年，发达国家、新兴经济体平均碳价分别为每吨二氧化碳65美元和35美元。在一切如常、快速转型和净零情景下，未来30年，石油需求分别降低10%、55%和80%，在交通用能中的占比将分别降至80%、40%和20%。尤其在快速转型和净零情景下，石油需求将不会完全恢复到新冠疫情前的水平。
在所有情景下，可再生能源都是未来30年增长最为迅速的能源。2050年可再生能源在一次能源中的占比，将分别从2018年的5%增长到净零情景的60%、快速转型情景的45%和一切如常情景的20%。风光发电的开发成本持续降低，并引领可再生能源的发展，到2050年风光发电成本在快速转型情景下分别降低约30%和65%，在净零情景下分别降低35%和70%。在快速转型和净零情景下，风能和太阳能发电装机容量在《展望》前半期的年均增长量将分别达到约350吉瓦和550吉瓦，自2000年以来年均增长为60吉瓦。到2050年，氢能占终端能源消费（非燃烧使用不包括在内）总量的比例在快速转型情景和净零情景下分别增长约7%和16%。到2050年，生物能源在一次能源中的占比在快速转型情景和净零情景下将分别达到7%和约10%。
调整“三足鼎立”的核心业务能力
BP油气产量由2014年的年产1.6亿吨增长至2019年的1.97亿吨，上游雇员数2.47万减少至1.68万人，导致2019年全员劳动生产率大幅增长，大约为2014年的1.8倍。2020年6月，BP上下游为节省资金，再次进行裁员近万人，较2014年油价暴跌分两年裁员1万人相比，力度更大。
BP原油总产量保持稳中有升，2019年原油产量为约221万桶/日，同期一次加工量为约175万桶/日，保证BP的原油自给率（原油产量/一次加工量）。2019年自给率为1.26，较2014年的自给率1.11相比，基本保持稳定。见表2。
2020年6月，BP公布调整设立全新四大业务板块，三大集成部门和四大职能部门等11个部门，新组织结构于7月1日生效运行。四大业务板块包括生产与运营、客户与产品、天然气与低碳能源、创新与工程板块；三大集成部门包括战略与可持续发展、地区业务与城市低碳和贸易与航运；四大职能部门包括财务部、法务部、人力与文化部和企业传播与政府事务部。8月，BP公布一项重大战略调整，旨在实现“净零”远景的十年战略，宣布公司将重塑业务从关注于生产资源的国际石油公司转变为专注于提供解决方案的综合性能源公司。战略转型的一个前提就是BP要大幅削减石油产品，炼厂产能将从2019年的170万桶/天下降至120万桶/天左右，降幅约30%。为之匹配的是上游石油和天然气产量将计划从2019年的260万桶油当量/天减至约150万桶油当量/天，降幅超过40%。BP还宣布未来不会寻求在其尚未开展上游活动的国家进行勘探。因此，在油气业务下降，低碳可再生能源业务增长之间，BP布局重塑产业结构，将转型业务分为三块：极具竞争力的油气业务、低碳电力和能源、便利零售和移动出行，呈三足鼎立的态势。
以管理支撑实现战略转型
为有效应对低油价的挑战，BP公司根据战略调整管理，即成本系统优化、调整核心业务能力、聚焦创新驱动进行三个层面的管理结构调整，统筹当前利益和长远利益，夯实资源基础，持续深化精简和提升效率活动，推进质量、效率、动力变革，体现出极强的企业管理柔韧性，其基本要求是：
（1）企业的管理组织结构及其每一部分的构成，都应当有特定的任务和目标，并应当服从实现企业整体经营目标的要求；
（2）当企业目标任务发生重大变化时，组织机构必须作相应的调整和变革。
BP认为公司发展不能只是依靠做大，增强实力还需依靠变化来适应新一轮能源结构的潮流。虽然在油气行业纵横百年，但是出于发展可再生能源重心转移的战略敏感性，BP在深耕油气行业的同时，不断自我更新自我成长，提前布局谋篇，其管理的柔韧性使得BP为战略转型提供强大的支撑，保证公司运行的连续性。
（一）以最少的钱干最多的事的系统成本优化
BP以最少的钱干最多的事为策略，把油气成本控制到一个合理的水平，以此赢得应对国际油气市场变化的主动。
首先，运营成本常态化管控。主要通过全球范围内低成本资源的勘探开发、合同复议、压缩管理费用等举措进行成本优化。2018年油价有所反弹，但并未放松对成本的管控力度，并将其常态化。2019年上游操作成本、勘探费用和管理费用三项之和达到948.7亿美元，比2014年减少37%，见图1。
其次，压缩包括投资在内的预算支出，通过节支保证经营效益。2020年一季度油价进入下行通道，BP采取和前一轮削减资本开支应对相同的做法，计划将削减20%的资本开支，减少业务投资。
再次，进行大规模油气资产减值，调整自身资产价值。BP公司宣布减记资产130亿~175亿美元。
最后，加强采购费用的控制。BP全球采购中心专设了全球市场资讯分析机构，从供应市场状况、供应商状况、采购细分市场等方面，为公司降低成本。
BP在8月发布的“净零”远景十年新战略目标中提出，目标是平均资本使用回报（ROACE）计划在2025年提高至12％～14%。为此，将继续重新平衡现金来源和使用，在2021年至2025年期间油气生产的现金平衡点降至40美元/桶。
（二）与时俱进调整核心业务能力
首先，突出投资重点，通过集约化经营，提高油气勘探开发效率。在勘探开发业务上，BP提出扩张三项原则：一是致力于发现全球范围内的大型油气田与储油盆地；二是在这些具有丰富资源的地区，建立领先优势；三是有效管理现有油气田的自然递减，适时出售低效资产，实现可持续发展。2019年年报披露，投资的主要领域包括8个重点区域:俄罗斯、美国、特立尼达和多巴哥、埃及、阿塞拜疆、阿根廷、阿曼和阿联酋。其中，俄罗斯、特多、墨西哥湾等核心资产拥有时间超过五年。
其次，强化油气业务能力归核心化。BP收购的资产均为与公司战略发展相符的类型，通过收购有前景的资源富集区资产，实现核心业务补充，巩固上游优势地位。2020年1月，油价转入下行通道，BP将北海安德鲁油田的资产以6.25亿美元出售给Premier Oil，并批露计划在2020年底前剥离100亿美元资产的举措。为改善财务负债情况，BP将其全球化工业务以50亿美元的总价格出售给英力士公司，包括其全球的芳烃乙酰业务和在亚、欧、美洲的14个工厂的相关权益。另外，BP以56亿美元的价格将其在阿拉斯加的所有油气资产出售给Hilcorp能源公司。
最后，增加核心业务能力。本轮疫情危机使原油日消费量一度下降了三分之一，今年疫情是否触及了石油需求临界点，需求的急剧下降是否预示着一个永久性的转变，这给欧洲能源巨头带来了深入思考，以BP为代表的欧洲大石油公司率先构建战略，鼓励引导油气生产和其他相关行业进行有远见的能源转型和创新驱动。在“净零”十年战略目标中将在2025年增长至8倍于现今的年度低碳投资数额，达到40亿美元左右；在2030年每年在低碳领域投资约50亿美元，10倍于现今的年度低碳投资数额；以构建低碳技术的一体化业务组合，其中包括可再生能源和生物能源，以及氢能和碳捕捉、利用与封存。
（三）聚焦创新驱动
首先，BP强调技术创新是业务发展的核心和支撑，主要采用快速跟进战略，以集成应用创新为主，实现技术应用价值最大化。2014~2017年，BP的研发投入强度(研发费用占营业收入的比重)维持在0.2%，显示其以资金为保障推进技术投入的战略。在上游领域，BP强化了技术创新对业务战略的支撑，包括提高油气储量和采收率，聚焦安全与运营风险，目的是提高资源发现和生产运行的效率和效益。但是在2018年以来，由于BP在石油勘探开发技术方面处于领先地位，加上节省资金的需要，公司科技研发投入占比减少，但是勘探成果还是依旧丰硕。见表3、表4。BP以强大的研发能力增强对知识产权拥有，2015年~2019年已授予和正在申请的专利数平均达3960件，在低油价期的2015年更是超过4000件，见图2。
其次，重视内部挖潜，扩边及勘探发现是油气总储量稳中有升的主要手段。除储量购买外，BP新增油气储量构成中，其中贡献程度最大的项目为扩边及勘探发现。2014年~2019年扩边及勘探发现占到新增原油储量的近40%。加之BP公司剥离非核心油气资产，逐步向大型、低成本、高回报的油气资产集中，其油气总储量保持稳中有升。
再次，借助数字化前沿技术，助力提高业务转型。2018年5月， BP收购爱尔兰物联网专业公司Ubiworx，构建更多互联、智能、高效和可持续的能源系统；2019年7月，BP携手启迪之星，共同打造“数字创新营”，寻找助力能源行业下游业务及跨业务单元数字化转型的超前性、颠覆性技术；2020年9月， BP向BeyondLimits投资2000万美元，增强管理油井的认知计算。2019年，BP在墨西哥湾的Thunder Horse油田发现了10亿桶石油储量，其高管将发现主要归功于BP开发的超级计算机专有算法增强了全波形反演的地震成像技术，使原本需要一年时间分析的地震数据在短短几周内就能得到处理。BP希望将数字技术及配套的工作流程应用到多个业务场景，节省数十亿美元的成本和创造新的效益。
