本刊记者 许帆婷 李泰豫
从压减辅助业务单位40%，到连续三年每年压减机关管理人员10%，再到拿出工资总额的60%用
于绩效考核，石化油服大刀阔斧深化内部改革，助力公司从2016年的A股亏损大户变为“中国上市
企业五百强”，在2020年市场寒冬中继续保持盈利，实现利润总额3.5亿元。
“石油工程之所以取得今天的成绩，很大程度是依靠改革。”中国石化集团公司总经理、党组副 书记马永生在调研时指出。
石化油服坚持专业化、市场化、国际化、高端化、特色化的发展战略，坚定实施以效益为导向的 改革，积极稳妥推进内部结构调整优化，封堵效益出血点，全力激发创效的能力、活力和动力，公司 创效能力连年攀升。
资源优化：堵住出血点，做强造血点
2014年，国际油价断崖式下跌，此后一直低位徘徊，油服市场萎缩、利润下降。然而，管理成 本、人工成本、折旧成本等各项支出，石化油服却有增无减。当2016年亏损亿的数字公布之时，中国石化党组、石化油服党委深刻认识到，要想扭亏脱困，必须改革！
做强主业与做精辅业双管齐下，成为石油工程公司改革先动的第一举措。
改革之初，294家辅业单位可谓石化油服内部一个严重的出血点。通过外包、压减、区域化整合，2020年辅业单位减少到68家。通过承包经营、做精做强特色业务，辅助业务单位激发经营活力，全部实现扭亏，2020年实现盈利2亿多元。
卸下辅助业务的包袱，主营业务自身问题导致的效益流失更加显露无疑。
“以前我们的主营业务质量不高，特色化、差异化优势不突出，各地区公司同质化问题严重。因此我们严控主营业务规模，优胜劣汰，提升主业队伍的服务保障能力、市场创效能力。”陈锡坤说。
突出发展核心主营业务——按照优先、精干、高效、提质、统筹的原则，建强主业队伍，以业绩排名严格优胜劣汰，做精物探、做强井筒、做优地面工程，主要专业队伍数量累计压减1/4。
“对于一家上市企业而言，并非队伍规模越大市场竞争力就越强。”公司市场开发部副经理张强表示。他们反复测算，得出了在市场波动情况下工作量和停待费用的最优范围，确保公司的利益最大 化。通过严格的绩效考核实施末位淘汰，精简合并为现在的1581支。
加快发展技术服务业务——大力推进物探处理解释、测录井、定向井、固完井、钻井液、管道定向穿越等高附加值的技术服务业务。
统筹发展新兴业务——拓展境内外油藏综合一体化服务业务，推进随钻测控仪器、核心化学助剂、测录井仪、连续油管工具等研发、制造、销售和技术服务一体化，加快发展节能环保、管道运维保、测绘地理信息等新兴业务。
石化油服主营业务结构不断提质升级，发展不止有主力板，升级板、加长板、创新板更是不断呈现！
“三挂钩”考核：激励机制变革解决观念问题
面对扭亏脱困保市的艰巨任务，2017年底，石化油服制定《石油工程公司工效挂钩考核办法》。一石激起千层浪，这个后来被简称为“三挂钩”考核的办法，吹响了公司全员临危奋起、积极创效的号角。
2017年以前也有绩效考核，但是用于考核的工资仅占工资总额的10%~15%。考核指标多、聚焦效益不够。
现在他们将工资总额的60%作为绩效工资进行考核，上不封顶，下不保底。营业收入、净利润和账款回收，作为与绩效工资直接挂钩的三要素。随着近年来从做大市场到做精市场的战略方向转变，考核比重从营收逐渐向应收账款倾斜。公司每个月下发《扭亏脱困工作简报》，公布各单位、各层级经营情况和排名。考核过程公开透明，任何单位随时可以查阅考核结果。
“‘三挂钩’考核，有力促进了各单位把市场当‘晴雨表’，把效益当‘指挥棒’，加快从‘重生产、轻经营’向‘聚焦经营管理’转变，从“要我扭亏”向“我要扭亏”转变。”公司副总政工师、人力资源部经理李利芝深有体会地说。
“三挂钩”考核，深刻影响了公司经营机制和人事劳动分配制度的深层次改革。2018年以来共破格提拔中层干部22人，及时调整不担当、不作为、慢作为和工作业绩差的干部，19名中层干部受到免职、降职和调整岗位等组织处理，“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”的氛围和动态管理机制逐步形成。
各单位健全完善了各层级一体化绩效考核体系，强化机关、后勤辅助单位与基层一线、项目创效情况的联动考核，合理向创效单元和基层一线倾斜，合理提高一线操作人员的收入水平和按月发放比例，对于稳定一线、激励骨干起到了积极效果。2019年，公司专业经营单位之间考核兑现最高的单位，与最低的单位人均相差3.4万元；同一单位内部钻井队之间，考核兑现仁俊相差8.9万元。公司的前途命运与每个人的利益紧紧捆绑在一起之后，观念彻底发生了转变，企业活力进一步激发。“坐等靠要工作量”变为“千军万马闯市场”。千方百计进行优化增效、挖潜降本，2020年百元收入营业成本比上年降低0.29元，成本管控成效明显，进一步巩固了盈利局面。
瞄准创效基本单元推进改革深化
“项目是我们生产经营的最基本单元，效益的造血点在项目，出血点也在项目。”陈锡坤说。
瞄准把项目打造成创效的基本单元，堵住项目效益出血点，石化油服射出了一系列改革之箭—— 为提升项目管控能力，公司建立了从项目决策、生产运行、预算核算、经营分析、绩效考核到责任追究，覆盖项目全生命周期的六大制度体系，用制度扎紧篱笆。
建立以项目管理为主体，以人力资源统筹配置中心和物资装备中心为支撑的“一体两翼”项目化管理体系，破除管理层级壁垒，推广项目经理选聘，形成“让听得见炮火的人呼唤炮火”的集约高效体制机制，激发项目创效活力。项目负责人选聘 管理办法、项目经理人职业化发展意见等制度办法的出台，将进一步推动干部选拔去行政化，转契约化，破除终身制。
“通过健全管理制度，强化组织保障，促使项目决策更加科学、过程管控更加有力、运行效率明显提升。”石化油服市场开发部副经理张强说，“2019年完工建造项目盈利面达到了94%，主业、辅业、项目创效能力同步提升，项目毛利润比上年提升1.2%。”
而今，石化油服依然在不断推进业务结构优化迈向更深层次。
3月8日，胜利工程测录定业务交接工作正式完成。以此为标志，中石化经纬公司专业化重组迈入了实质性阶段。2020年，石化油服决定整合优化测井、录井、定向井业务，组建专业化的经纬公司，以充分发挥测录定业务一体化优势，做强做优做精测录定业务，使其成为新的创效点。
现在，经纬公司正按照专业化运行大表有序开展各项工作。它的未来，将是行业管理创新的示范
区、技术创新的策源地、优秀人才的孵化器，将是石化油服内部的“华为”……
以改革为帆，石化油服将继续乘风破浪，披荆斩棘，书写决胜未来的新篇章！
免责声明：本网转载自其它媒体的文章，目的在于弘扬石化精神，传递更多石化信息，并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责，在此我们谨向原作者和原媒体致以敬意。如果您认为本站文章侵犯了您的版权，请与我们联系，我们将第一时间删除。
