当作业者！国际一流石油公司之魂

　　近百年来，谋求“作业者地位”一直是跨国石油巨头持之以恒的战略。

　　上世纪90年代初，以中国、马来西亚、印度为代表的亚洲国家石油公司，开始“走出去”实施国际化经营，其中一些公司也确立了“当作业者”的战略，最典型的便是中国石油。20多年来，这一战略始终贯穿于中国石油海外发展的各个阶段。

　　当“作业者”是上世纪末和本世纪初业内人士热议的一个话题。实际上，当石油业经历了好几轮周期，当经历油价忽高忽低的“过山车”后，当石油业的绚丽和光环褪去后，当“潮水”和“台风”都消停后，眸然回首，我们发现，“当作业者”还真是经得起考验的战略。百年沧桑，“当作业者”配得上国际石油公司灵魂这样的称谓。　　

什么是作业者？

国际石油界著名的石油合作管理人士——理查德·贝利（美）在其上世纪90年代初的著作《国际石油合作管理》中这样解释作业者的由来：在20世纪50年代末之前，联合作业的形式很少。二次世界大战之前的数十年以及之后的十多年，典型的石油作业是由一家公司在一个租让区块内，有时甚至是在一个国家的范围内进行的。到了60年代，典型的做法是由两个或更多的公司在租让区块内进行联合作业。这种状况一直延续到现在。

但理查德·贝利并未解释情形是如何发生变化的。我个人的理解是：上世纪五六十年代，资源国的国有化运动风起云涌，国际大石油公司在资源国的油气资产大多被强行收归国有。为分散投资风险，两家或多家石油公司抱团取暖，组成联合作业体，在资源国进行联合作业。另一个重要原因是，石油勘探开发行业一个大中型项目投资动辄数亿或数十亿美元，除非石油巨头，一般的石油公司难以单独承担全部投资，为此，联合经营是现实而又理智的选择。

既然有联合作业，就存在谁在联合作业体中扮演领导者（作业者，Operator）的问题。《英汉石油大辞典》对“作业者”定义如下：“在石油合作勘探开发中，如果有几家公司共同参与，在一般情况下，应由参股者或资源国政府指定其中参股最大或实力最强的一家公司担任作业者进行各项石油作业。”

“当作业者”的八大好处

理查德·贝利在其书中是这样解释的：“石油公司对作业者地位的争夺经常是十分激烈的，这说明作业者地位是一项有价值的资产。毫无疑问，作业者地区的价值在于作业者的利益可能公平合理地出现在其资产负债表上。”贝利的分析扼要地点明了国际石油公司争当作业者的一个重要原因。

好处一：可以通过掌控油气资源提升公司发展的物质基础

众所周知，资源是石油公司的“命根子”，是立足之本。没有地下的资源，后续的开发建设、运输和销售等都无从谈起。油公司的“作业者”地位可以在法律上保护油公司在资源国掌控油气资源；其主导作业区块的油气储量可作为核心资产记入公司的资产负债表上。因此，油公司通过主导作业区块获得的规模油气发现，一旦在资本市场披露，可以大幅度提升公司的股价和市场价值。

好处二：可以通过合并报表提升公司的收入和利润

国际会计准则明确规定，对于联合作业的投资者而言，只有主导作业的一方才有资格通过合并财务报表的方式，将主导作业区块的产量、收入和利润合并入母公司的财务报表上。过去20多年来，中国石油海外业务的发展速度、收入和利润的复合增长率之所以在国际同行中名列前茅，主要原因就在于此。

好处三：可以通过构建差异化的成本回收模式谋求超额投资回报

通过研究一些国际大石油公司主导作业的油气项目的建设、运营与投资回收方式方法，我们发现，国际石油巨头们更多地是通过“过程”赚钱，而不是通过“结果”赚钱，即通过项目建设过程中的方案设计、技术支持、价格转移等，谋求更高的投资回报；而项目投产后通过“量”和“价”所获得的投资回报是有限的、可预期的。BP在鲁迈拉项目的投资回收模式就是这方面的典型案例。

　　好处四：可以在勘探、生产、项目管理、技术支持等核心业务领域快速培育能力

道理显而易见，不当作业者，你的人就不能实质性介入项目公司的运营管理，就参与不到勘探生产、经营管理等关键业务流程中去，相应地，业务和管理能力也难以得到提升，只能将“小股东、参与者”这顶帽子永远戴下去。

好处五：可以加速培育人才与领导力

作业者的能力和水平在合作伙伴中往往是最高的。如果作业者的员工一开始没有这样的能力和水平，则在合作初期是比较被动的，但人的潜能是无限的，只要坚持这样的战略，作业者的能力就会有显著的提升。这相当于一种倒逼机制，作业者一方的员工往往要硬着头皮往上冲，自然而然，员工能力和水平就会得到提升，久而久之，就会培育出一批批海外项目运营管理的领军人物。

好处六：可以加速构建统一的、全球化的运营管理体系

争当作业者的首要原则是“以我为主”，只有当了作业者，才有决策权，才可以在全球范围内主导作业的分（子）公司中推行来自集团总部的管理模式（前提是集团总部管理系统的国际化、标准化程度较高）。跨国石油巨头已普遍构建起全球化的运营管理模式，这套运营管理模式无不是在数十年甚至上百年主导作业的过程中建立起来的。

以上六个方面基本上算是当作业者给石油公司带来的“普惠性”优势，对于中国石油等上下游、甲乙方一体化的国家石油公司（也包括某些欧洲、拉美的国家石油公司）而言，当作业者还有以下两个好处，仍以中国石油为例。

好处七：可以通过“滚动发展”快速增强公司影响力，形成统一的、全球化的品牌与文化

我们常说，开发一个项目，培育一支队伍，占领一片阵地，创出一番天地，指的就是“滚动发展”的力量。中国石油在海外重点资源国的发展道路也一再验证了“星星之火可以燎原”的规律：如果没有阿克纠宾项目，就不会有哈萨克斯坦这样的核心油气合作区的产生和中哈、中亚两条跨国油气战略通道的建设；如果没有苏丹6区项目，就不会有后来的1/2/4区、3/7区以及后来的尼罗河公司产生；如果没有秘鲁6/7区项目，就不会有现在扩展到拉美地区的四个国家。主导作业项目的连片与连带效应十分显著。

好处八：可以实现较大范围的协同效应和价值创造

这一点对于中国石油这样集油公司、工程技术服务公司、物资装备和国际贸易于一体的综合性公司效果尤为明显。在海外油气项目运作过程中，通过作为油公司的甲方的带动和协助，中国石油旗下的工程技术等乙方单位在市场招投标的竞争中往往会获得更多的中标机会，从而实现了中国石油整体利益的最大化。

由此带来的另一大好处是，项目建设的进度可控，往往能够按期甚至提前投产，避免因项目延期而产生额外的投资和费用。某国际能源研究机构做过一个对标分析，国际石油公司主导作业的石油项目，其实际投产时点平均要比计划晚一年左右；而中国石油主导作业的项目，却能够实现平均提前9个月投产。

“当作业者”的四大挑战

“当作业者”作为一种战略，在实施的过程中肯定会遇到这样或那样的问题。没有一种战略或策略是只赚不赔的。“当作业者”战略在实施过程中可能会面临以下几方面的挑战。

　　挑战一：投资及投资回报的压力

道理是显而易见的，作业者往往承担的投资份额最重。如果几个或多个大型油气主导作业项目同时上马的话，一年的资本性支出往往需要几十亿甚至上百亿美元以上，这对作业者及其母公司造成的投资压力是极大的。另一方面，由于投资过大，而石油项目的建产期又相对较长，就会造成公司发展的某一阶段的投资回报率下降得非常明显，低于行业平均水平。如果项目投产后，又碰到国际油价走低的状况，那将出现破屋偏逢漏雨的局面，情况会更加糟糕。上世纪七八十年代，一些大型的石油公司或独立石油公司（如海湾石油公司）被竞争对手兼并或收购，一个主要的原因就在于此。

挑战二：合作伙伴之间利益和诉求的平衡

作业者不是纯粹搞作业的，还应该是合格的管理者。由于来自不同的国家，源自不同的文化，合作伙伴的利益诉求是不同的。作为作业者，协调和沟通的工作显得尤为重要。国际石油合作项目中，由于利益诉求难以平衡而导致项目投产期一推再推的案例比比皆是。最为典型的就是哈萨克斯坦卡莎甘巨型油田项目的建设与投产。在该项目中，先期进入的意大利埃尼集团与埃克森、壳牌、道达尔等公司持有相同的股比，合作过程中股东之间摩擦和纷争不断，导致投资一增再增，投产期一推再推（2016年终于实现一期投产）。

挑战三：承担无限连带责任

在国际油气项目合作开发过程中，若出现涉及安全与环境等方面的事件，主要责任将由作业者来承担，这是国际惯例。2010年BP墨西哥湾漏油事件发生后，调查发现，为“深水地平线”钻井平台提供技术服务的公司存在操作不当的行为，但需由作为主导作业方的BP公司承担法律责任。迄今为止，BP在墨西哥湾漏油事件上的花费已超过400亿美元。

挑战四：来自资源国政府及社会的压力

一方面，作为主导作业方，要承担项目所在资源国的社会责任，从基础设施建设到文化教育培训，从打水井、建学校到建医院等等，名目繁多。有些是按照国际惯例，作业者应该为资源国提供的；而更多的时候，却是资源国政府和当地社区的一些过度的要求，这对于作业者来说，是个沉重的负担。另一方面，法律纠纷一直是困扰作业者的一个难题，在一些市场化机制不完善、欠发达的资源国，政府动辄收紧合同财税政策，若作业者据理力争，则往往要诉诸法律，耗费大量的资源；在发达的国家和地区，由员工雇佣、环保、原住民等问题导致的法律纠纷也会让作业者疲于应付，导致项目投资上升、工期延后。

过去20年，正是得益于“当作业者”战略的成功实施，才使得以中国石油为代表的一批亚洲国家石油公司在国际化经营方面表现出色，并逐步积累了与BP、壳牌等国际石油巨头同台竞技、同台合作的实力。