由中国化学工程第三建设有限公司承建的沙特卡扬石化40万吨/年高密度聚乙烯装置，于2010年11月提前1个月实现机械竣工, 并顺利投入商业运营。 （张家龙 摄）
去年11月13日，俄罗斯鞑靼斯坦共和国化肥项目签约仪式在日本横滨举行。引人注目的是，俄罗斯总统梅德韦杰夫出席了项目签字仪式。据说如果不是钓鱼岛事件，中国主席胡锦涛、日本首相菅直人都有可能参加。
消息传来，整个中国化学工程集团都洋溢着兴奋之情——至此，全球五大洲都留下了中国化工施工企业的作品。
驾驭BOOT模式 打出国际品牌
“十一五”期间，中国化学工程集团公司“走出去”的战略转折点是金融危机。
2010年1月7日，金融危机阴霾未散，中国化学工程集团公司携旗下9家工程设计企业和9家施工企业在上海证券交易所上市，成为2010年首家登陆上海证券交易所主板的企业。该公司在首次公开发行的股票招股意向书中透露，2009年1~6月和2008年度，新签境外工程承包项目合同总金额分别为32.5亿元和121亿元。而2009年下半年，该公司的境外收入就增长了63.53%。2009年，作为国内最有实力的化工工程公司，中国化学工程集团公司在全球工程建设领域最权威的学术杂志美国《工程新闻记录》上的排名为第68位，而2010年的排名升至第55位。
上市以后，该公司在维持传统市场的同时，加大了对一些有潜力、条件较好的海外市场的开拓力度。埃及、突尼斯、巴西、秘鲁、澳大利亚、美国等国家的市场开拓，都是在2010年一年中取得进展的。
这家年轻的上市企业，利用各种方式恶补国际课。2010年年终，公司总结如下：一是进一步调整、完善了比较成熟和有良好业绩的南亚、东南亚市场的经营格局，近年来先后承担了印尼电站、巴基斯坦的氮磷钾复合肥和尿素、泰国的基础设施及化肥等项目。二是在具有发展潜力的中东、非洲设立分支机构，建立代理关系，初步形成了经营网络，效果已开始显现，为下一步的境外业务发展奠定了基础。三是广泛开展与国外专利商和知名工程公司的合作，充分利用对方在技术、管理、市场上的优势，结成战略联盟。如GE公司、BECHTEL（柏克德）公司、SNC-LAVALIN（拉瓦林）公司、东洋公司、VOPAK（孚宝）公司、SES公司、P&G（保洁）公司、Shell(壳牌)公司等都成了中国化学工程集团公司的合作伙伴。四是与国内对外经济贸易公司建立战略联盟，充分利用对方已有的经营资源开展对外工程承包。中建总公司、葛洲坝集团、中交集团、中国中化集团、中国机械进出口公司、中地海外建设集团有限公司等企业都成了该企业的战略合作伙伴。五是采取EE、PMC、BLT、BOOT(建设—拥有—运营—转让)、PPP等项目运作模式，更多承揽总承包工程。与境外发展中国家的企业进行技术转让、项目合作和工程建设。如巴基斯坦的聚氯乙烯、氮磷钾复合肥、尿素等多个项目、俄罗斯的酒精生产技术改造项目、伊朗和乌兹别克的纯碱项目等，都是这方面的典型事例。开展银企合作，以投融资推动对外工程承包业务的发展。集团公司积极探索以投资、融资带动工程承包业务发展的新途径。先后与中国进出口银行合作，以出口卖方信贷、出口买方信贷、BLT、BOOT等方式在境外成功开展了工程项目承包，如在印尼以BLT方式运作了尿素散装仓库项目，以BOOT方式运作了电站项目等。目前，集团公司在国家开发银行、进出口银行和国外大银行、财团的大力支持下，正在巴基斯坦、孟加拉、柬埔寨等国家积极开展类似的投融资型项目合作。
印度尼西亚南苏门答腊首府巨港市投资建设的燃气电站项目，是中国化学工程集团公司成功以BOOT方式建设的项目。作为投资人、建设者和运营管理者，该公司通过该工程的实施、项目的管理和工厂的运作，完成了BOOT全过程的实践，使集团对工程项目的驾驭能力得到了升华，在取得企业效益的同时，还创出了企业品牌，赢得了国际赞誉。
2010年，中国化学工程集团公司“走出去”的成绩单如下：新签海外合同91亿元，占新签合同额的20%，实现海外合同收入42亿元；项目所在地分布在亚洲、非洲、欧洲和南美洲，主要是在亚洲和非洲。
这是历史性的大丰收 。
由中国化学工程集团公司承建的印度尼西亚巨港燃气电站项目，成功地采用了国际流行的ＢＯＯＴ运作模式，为中国企业运作海外工程提供了宝贵经验。 （CFP 供图）
不拘国内市场 要当国际名企
俄罗斯化肥项目在喀山，整个项目包括年产60万吨合成氨、60万吨尿素、20万吨甲醇，总投资10亿美元。设计采购由日本三菱公司负责，中方负责合成氨、甲醇及尿素装置的施工以及土建施工材料的采购，合同工期约48个月，合同金额约2.71亿美元。从工程量来看，这是国内化工施工企业承担过的最大的国外项目。
中国化学工程集团公司是俄罗斯鞑靼斯坦共和国化肥项目的总承包商之一。但真正实施的是中国化学工程集团公司所属的第七建设公司。而七化建正是化工施工企业中第一个“走出去”的。从1986年建设孟加拉大化肥开始，从东南亚到中东、美洲、非洲、欧洲，这支川军走到哪，就能够在哪扎住根。遇到政局不稳的国家，别的企业都不敢进，员工外出时要有军人架着机枪开路，但七化建没有撤，坚持了下来。经过20多年的努力，他们完成了30多项大、中型海外工程，无一亏损，而且一路好评。今天的七化建，拥有一大批熟悉国际项目管理规则、具有国际视野、懂技术、会管理、善经营的复合型人才。董事长苏富强和总经理王大林在与外方商务谈判时，可以用英语讨价还价，一条条据理力争；一般项目经理可以直接用英语与外方交流，就连经常出国的员工，也可以用外语与当地劳工沟通。经过“十一五”，公司的国外项目收入占公司年度总收入的比例，由“十一五”之前的最高为12%，提升到“十一五”期间的最高年份超过40%，保持了国内化工施工企业承包国外工程的领先优势。
谈到“走出去”战略，七化建董事长苏富强说，七化建当年第一个走出国门，有一定的偶然因素。但后来我们提出建设国际型工程公司，确实是经过深思熟虑的。随着经济一体化，全球市场将会越来越融合，你影响我，我影响你。建设市场也一样。要发展经济，就要上项目，哪个国家都一样。全球的建设市场，那得有多大？中国目前仍然有劳动力优势，同时管理、技术、资金等方面也跟上来了，所以中国的施工企业在国际上还是很有竞争力的。另外，坦率地说，在国内，施工企业只能处于产业链末端，所获的利润非常低，被盘剥得厉害，只能凭力气吃饭，和农民工没什么区别。这是人为制造的不公平竞争。而在国外，设计、施工企业是平等的，机会也是平等的，谁有实力谁就能够获得尊重，获得高利润。这也是我们不愿在国内恋战的原因。因此，“十二五”期间，我们的目标就是从只提供施工或劳务输出获取低端利润，冲击EPC（设计—采购—施工）、BT（建设—移交）、BOT（建设—经营—转让）等高端业务，依靠施工技术垄断形成独特优势，获取高附加值的收益，做一个真正的国际工程公司，搞总承包。
据了解，这次俄罗斯化肥项目的国外承包商日本三菱公司点名要与七化建合作。而三菱公司正是当年七化建的竞争对手。真正的合作伙伴，正是有能力的竞争对手。
国航有一条航线，以前是从北京经停乌鲁木齐到卡拉奇，现在改成从北京经停成都到卡拉奇，而且飞机也改成大飞机了。原来到卡拉奇要1天，现在只用6个小时。而七化建每年坐这趟航线往返的有2000人次。都在传，国航就是因为七化建才改道的。
国内要争先 国际要知名
中国化学工程第三建设有限公司是我国化工施工企业的优秀代表。2008年企业改制以来，三化建把国外市场作为发展的重要支撑。负责海外市场的张家龙总经济师介绍说，三化建海外市场拓展的做法主要有3个方面。
一是依托国际工程公司，拓展海外市场。近年来，三化建注重与在国内外项目上有过良好合作关系的美国福陆公司、法国德西尼布公司、德国鲁奇公司、韩国大林公司、现代公司、日本日晖株式会社等国际工程公司合作，共同开拓海外市场，承接其总承包的工程项目，减少海外市场的经营风险，并培养全球化战略思维和视野，深化交流与合作，积累海外市场拓展经验，力争通过3～5年的海外市场运作，逐步减少对国外工程公司的依赖，最终实现独立开拓海外市场。
二是遵守国际规则，提高海外项目管理水平。海外项目管理与国内有很大的不同，能否按照国际项目管理规则运行，是做好海外项目的前提。三化建在学习国际工程公司项目管理模式的基础上，通过锻炼队伍，逐步适应海外项目管理，提升管控能力，增强企业国际化程度，从而不断提升海外项目管理水平。
三是精心施工，打造精品工程。为确保每一个海外项目安全、质量、进度、成本平稳运行，三化建选派业务能力强、综合素质高的项目管理人员和施工作业人员参与海外项目施工，通过干好每一个项目，拓展更多的市海外场。
张家龙说，“十一五”以来，三化建共计建成7个国外工程项目，3亿多美元的工程量。主要包括斯里兰卡国家石油公司石油库罐区项目、孟加拉西莱特气田有限公司硅胶脱水项目、越南国家石油公司广义省荣橘炼油厂650万吨/年炼油项目、沙特阿拉伯卡扬40万吨/年高密度聚乙烯项目、沙特阿拉伯卡扬聚碳酸酯项目等。目前，在建的国外项目有：越南宁平化肥厂合成氨项目、蒙古奥云陶勒盖铜金矿项目、沙特阿拉伯阿美KGF天然气处理管道安装项目、沙特撒哈拉马登氯乙酸有限公司26万吨/年氯乙酸酯4个项目。
进入“十二五”，张家龙表示，三化建将继续实施“走出去”战略，进一步扩大在中东市场的份额，特别是那些产油、产气的国家；同时加大对非洲市场的经营力度，争取在近一两年内，在非洲市场有所作为；此外，不断巩固东南亚，尤其是越南等国的市场，并关注中亚的有关项目，提高公司国际化运作水平，力争成为国内行业领先、国际具有较高知名度的施工企业。
中国化学工程第七建设有限公司的领导不管多忙，都要定期召开国外工程专题会议，及时解决工程上的各种问题。 （本报记者 张育 摄）
