美国杜邦公司为浙江新安化工公司度身订制了一套安全管理改善具体实施方案，其中针对公司高管的安全理念培训是该方案实施的第一步。图为新安化工公司的高管们在安全培训课上与杜邦安全顾问进行交流。 （本报记者 翁国娟 摄）
2009年11月，浙江新安化工集团股份有限公司宣布与全球安全管理标杆企业——美国杜邦公司合作，对公司SHE管理体系进行全方位的改造和提升。新安化工由此成为继宁波万华聚氨酯有限公司之后，杜邦SHE管理咨询业务在浙江省内的第二大“买家”。
一年多时间过去了，人们对这笔耗资以千万元计的生意一直抱有强烈的好奇心：这是个什么样的合作？一年来新安化工最大的收获是什么？
一把手居安思危： “安康杯”优胜者遭遇安全瓶颈
浙江新安化工集团股份有限公司是一家上市公司，为亚洲规模最大的草甘膦生产制造企业，同时也是国内实力最强的有机硅生产厂家之一。在安全方面，该企业曾连续多年被评为全国“安康杯”竞赛优胜企业。但是，新安化工管理层已经意识到，公司一直沿用的传统安全管理模式，显然已经不适应新阶段的要求，在堪称严厉的管理监督体系下，员工的安全意识仍然较差，违规违纪现象屡禁不绝，大事没有，小事不断。对此，新安化工董事长王伟非常忧虑。他说：“在这样的背景下，我们非常希望能够找到一种科学的方法，来帮助企业突破瓶颈，走出安全管理的困境。”
一说起杜邦，很多人都知道，它是一家拥有200多年历史的跨国公司，也是最早进入中国市场的世界500强企业之一。除了不断创新的产品，杜邦还带给了世界另一笔重要的财富——优秀的企业安全文化。
在当今工业界，杜邦已成为“安全”的代名词，它的安全管理理念一直被称作是全球工业界的典范。它在世界范围包括中国大陆在内的工厂的安全记录，很多都是20年以上、30年以上零伤害事故记录（这个伤害事故指的是可记录伤害）。
两个多世纪的发展史，是催生杜邦卓越安全文化的肥沃土壤。杜邦坚信：所有的安全事故都是可以预防的；所有的安全隐患都是可以控制的。基于以上安全理念，杜邦公司经过不断地自我完善和发掘，逐渐形成了一整套结构严谨、富有效率、功能强大的SHE管理体系，杜邦由此成为全世界最安全的工业企业之一。到了20世纪90年代，为满足更多企业的安全需求，杜邦公司设立了安全管理咨询部门，对外提供安全管理咨询服务，将杜邦先进的安全管理理念和方法源源不断地输送到世界各地。
杜邦安全管理咨询业务正式进入中国市场，是在2003年左右。迄今为止，已有近百家企业与杜邦开展过安全方面的合作，其服务对象多数为大型国企，如中石化、中石油、南方电网等。随着杜邦SHE在中国影响的扩大，一些民营企业也逐渐加入到这个行列中。2004年，烟台万华（宁波万华的母公司）与杜邦签订了为期3年的管理咨询项目合同。项目完成后，该企业的SHE管理水平在短时期内得以迅速提升，引起了行业的高度关注。2008年、2009年，企业先后获得“中国环境保护最高奖”、“国家环境友好工程”、“2009年度翰威特中国最佳雇主”等荣誉称号。
2008年到2009年期间，新安化工与多家提供安全管理咨询服务的公司进行了接触，经过反复比较和筛选，最后决定拜杜邦公司为师。王伟表示：“之所以作出这样的决定，关键因素是，我们非常认同杜邦公司提出的一系列安全管理理念。”
管理层恍然大悟： “严格监督”和安全管理不能划等号
按照杜邦的安全管理理念，企业安全文化由低至高分为“自然本能”、“严格监督”、“自主管理”和“团队管理”四个阶段。第一阶段，企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应，缺乏高级管理层的参与，缺乏管理体系，事故率很高；第二阶段，企业已经建立起必要的安全管理系统和规章制度，管理层对安全有承诺，对员工有培训，但员工意识并没有转变，仍然是从属和被动的。在此阶段，企业安全管理主要依靠严格监督，缺乏员工的主动参与，因而仍会保持相对较高的事故率；第三个阶段，安全管理系统较为完善，员工安全意识较强，能主动按照规章制度的标准来进行生产，事故率大幅下降；第四个阶段，员工不仅自己注意安全，还能主动帮助别人遵守安全制度，实现团队安全管理，事故率趋于零。
根据杜邦的测评结果，新安化工安全管理现状仍处于第二阶段，也就是“严格监督”阶段。最突出的问题是，企业的安全过于依赖监督检查，安全责任主要集中在安全管理部门，这是企业安全事故隐患频生的根源所在。举一个最简单的例子：从公司历年来发生的安全事故统计结果来看，发生在夜班的安全责任事故比例明显高于白班，因为夜班期间安监人员现场巡查的频率要远低于白班。这证明，员工并未意识到安全与自身的关系，反而将之视作安监部门对他们的制约，所以只是被动地遵从。在这种心态下，一旦监督力度减弱，违规操作现象就会明显增加，从而导致安全事故发生率的上升。
为此，杜邦专家一针见血地提出：新安化工要实现安全管理提升，当务之急是要彻底扭转“安全管理”等于“严格监督”的观念。
这一颠覆性的安全理念，深深地触动了新安化工的管理者。王伟谈到：“对于化工企业来说，不彻底解决安全问题，就等于永远走在悬崖边上。新安化工要想在经营上达到国际先进水平，首先就要在安全管理上达到国际先进水平。为实现这个目标，我们不惜血本。”
2009年11月，新安化工与杜邦公司正式签订了关于实施“新安化工SHE管理提升项目”的合作协议。根据协议，新安化工向杜邦安全咨询公司支付1080万元咨询费（不包括前期评估费用），换取对方为之度身定制一套安全管理改善具体实施方案并帮助其实施。仅此一项费用支出，就占新安化工当年全部安全投入的70%。
2010年2月，中国区杜邦安全管理咨询公司拿出了一套整改方案。方案分3个阶段进行，为期3年。
第一年度，引入杜邦安全管理要素，建立和完善新安化工安全管理基础。
第二年度，在企业安全管理基础初步夯实的基础上，继续关注SHE制度与程序的执行，逐步形成“自觉执行”的安全管理运行机制。
第三年度，持续地执行和完善SHE管理体系，形成安全管理长效管理机制，即“自主管理”的安全文化。
按照方案实施计划，新安化工组建了SHE管理提升项目“安全委员会”和“推进工作组”，并设立了7个专项分委员会，包括行为安全观察与沟通分委员会、事故管理与应急响应分委员会、程序标准分委员会、承包商安全分委员会、工艺安全管理分委员会、机械完整性及质量保证分委员会、培训与绩效分委员会，全员参与安全管理的组织体系已初步建立。
包括公司高管在内的全体管理人员和业务骨干，分批参加了杜邦顾问讲授的课堂培训。培训涉及杜邦的安全文化，不安全行为识别技能、工艺安全与风险管理培训、工艺危害分析培训等内容。身为一把手的公司董事长王伟，一课不落地参加了针对高层管理人员的全部培训课程。
在杜邦安全顾问的建议下，新安化工员工们通过自编自演节目将安全理念真正入脑、入心。图为4个员工通过小品的形式告知大家如何安全操作设备。 （本报记者 翁国娟 摄）
操作工幡然醒悟： 或当“第一屏障”或成“第一受害人”
2010年7月整改方案正式启动，迄今正好一年。这一年中，新安化工发生了很多变化。其中最大的变化是，涉及生产一线的安全管理制度，不再沿袭以往那种单纯由安监部门作为主体的做法，而是让车间管理人员、班组长以及有经验的操作员工等，共同参与其中。比如按照以前的规定，车间申请动火证，首先要安监科长签字，再给工厂厂长或主管副厂长签字后才能实施。而厂长、副厂长其实根本不可能每次动火都去现场考察，签字只是走走程序而已，起不到任何实质性的监管作用；签字领导越多，其实也意味着承担责任的对象越多，最终反而是模糊了责任主体。修改后的《动火证审批规定》把审批权直接下放给了车间主任一级，同时明确指出安全责任由车间主任承担，安监科只负有监督义务，不再承担具体的安全责任。实践证明：审批权下放后，车间主任对于动火的安全工作反而更加用心了。
建德化工二厂是新安化工开展SHE项目试点的两个二级单位之一。厂长胡志红作为首批接受SHE培训的中层管理人员，在经过杜邦安全管理理念的一番洗礼之后，他感到自己突然开窍了：“以前我一直很困惑于这样一个问题：制订安全管理制度也好，实行安全考核也罢，归根到底还不是为了保护员工自身的安全吗？这样一个浅显不过的常识，为什么有些员工就是理解不了，甚至还心生抵触？听了杜邦老师的课后，我终于明白了，问题还是出在管理者身上。我们总是习惯于把自己放在监督者的位置，在员工面前扮演‘警察’角色，把员工看作被监管的对象，一旦发现有不安全行为，轻则训斥，重则考核。这样一来，等于不自觉地把员工放在了与自己敌对的阵营，在这种状态下，你的好意被当成敌意，就成了必然。”
在杜邦安全老师的指导下，新安化工上上下下开始推行“杜邦STOP安全观察法”。在这个过程中，首先要变化的就是管理人员。以前管理人员发现员工的违章操作时，往往是严厉的训斥加上处罚，让员工感觉到又做了对不起企业的事情。而按照“观察法”的理念，管理人员在进入生产现场时，除了自身要严格遵守安全行为规范外，还要仔细观察员工反应是否正确，位置是否安全，有无正确使用个人防护装备，工具和设备是否良好，是否遵守操作程序，作业场所是否整洁有序等。而接下来，管理人员就要用员工乐于接受的方式，仔细地分析这样做对员工自身的危害在哪里。在双方意见取得一致后，还要对员工的配合和承诺表示感谢。
当然，对于大多数管理人员来说，实现这样的转变并不容易。当看到员工的行为符合安全规定，原本视为理所当然，若再加以表扬，难免会感觉做作；当发现员工行为不安全，早已习惯了疾言厉色的管理人员却要放缓语气、放低身段，耐心去和员工交谈，似乎也是件勉为其难的事。为此，杜邦顾问要求公司高层先从自身做起，率先做出相应的改变。
建德化工二厂二车间操作工小吴对记者讲述了亲身经历的趣事。一个周末，又是中午，车间里除了一位工艺员值班，其他领导都不在，大家的心情也就放松了许多。这一放松，对劳保用品的穿戴就不那么讲究了。小吴当时正在平台巡查，忽然听到楼梯口响起了脚步声，回头一看，吓了一跳：王伟董事长怎么来了？他心想这下可糟了！上个月也是因为没戴帽子，让安全员逮个正着，还给扣了50元！再说听老员工讲过，王伟董事长是出了名的严厉，连分厂厂长都怵他。
正当小吴手足无措地低头站着准备挨训时，王伟开口了：“小伙子，中饭吃过了？”小吴意外地抬头看了看，见董事长正笑眯眯地看着他。他赶紧回答：“吃过了，董事长。不好意思，我刚才忘了带帽子。”王伟拍拍他的肩，说：“赶紧去戴上再出来吧！”小吴一溜烟地跑回操作室，急急忙忙戴上帽子，故意在操作室磨蹭了好一会儿才出来，心想董事长站一会该走了吧？没想到董事长却一直站在平台上等他。小吴只好硬着头皮又走过去。王伟问：“师傅有没有跟你讲过，为什么操作时要戴帽子啊？”“讲过的。”小吴脸红了。“是啊，化工企业里因为不戴安全帽而引发的安全事故，实在太多太多了……”小吴说，后来一看到工作帽，他就会想起董事长讲的那些话。
随着时间的推移，“STOP安全观察法”在新安化工的推行带来了一个重大变化：操作工与管理人员之间原本紧张的关系开始趋向缓和，而员工违纪考核次数反而逐月减少。
揭燕燕，建德化工二厂三车间离心机岗位的一位操作员工。她对杜邦的安全文化产生了极大的共鸣：“以前我总以为，操作工只需要按照操作规程去做，做好份内的事就行了。设备也好，工艺也好，那都是技术员的事。但是杜邦老师培训时说：操作工的安全素质是确保生产安全的第一道屏障。在杜邦公司，每一个操作工都是他所在岗位的安全专家。因为操作工身在第一线，一旦发生安全事故，是第一个受害人。有一天上夜班，她去开离心机，开关启动后机器却毫无反应。若是以前遇到这样的情况，她的第一个反应肯定是给车间设备员打电话，让他们想办法前来处理。但这次她决定自己负一次责任。凭借学到的设备知识和操作经验，她初步判断问题应该出在信号输入系统上。根据设备上的标识，她试着给上海厂家打了一个电话，联系到技师后，在技师的指导下，揭燕燕成功地排除了故障，离心机很快恢复了运转。
随着杜邦安全文化理念的深入推行，一年多来，新安化工持揭燕燕这种想法的操作工，已多了许多。
西焦化集团正在推广“手指口述”工作法。该法是指员工在实际操作中通过心想、眼看、口说、手指的指向性集中联动而达到强制注意的操作方法，大大增强了操作中的安全性。 （特约记者 王振波 摄）
