自从平衡记分卡（BSC）诞生以来，企业就将平衡记分卡视为一种有效执行企业战略的管理工具，主要是因为企业在制定战略以后，大多执行不理想的原因所致。导致战略失败的主要原因可以从以下方面进行理解：
1、难以对战略达成共识：
曾有人调查，绝大多数企业少于十分之一的员工理解企业的战略，以及战略本身与其工作的关联。虽然大多数企业都认识到达成战略共识对指导员工开展工作的重要性，但是企业还是难以将向员工清晰地表述企业战略，并转化为各层次员工工作的内涵；如果员工没有理解或达成对企业战略的共识，那么就很难说员工都会朝着企业战略指导的方向进行前进。为何会这样呢？究其原因，主要是企业战略的高度综合性和复杂性，使得企业管理者很难用过去熟悉的管理活动语言向员工进行说明，也难以将企业战略逐级分解成各个事业单元、各个功能部门和各个员工的工作任务。
2、难以将日常管理事务与战略进行联结：
企业在日常管理过程中更多的是关注业务运行及其改善问题，基本上很少去关注企业战略及其执行问题，自觉或不自觉地将企业战略置于企业经营的日常管理工作之外，则逐渐使得企业经营管理偏离企业战略而不自知。这表现为企业年度或季度预算和业务目标与企业战略的关联性不紧密、不完整，甚或几乎没有关系。
3、缺乏联结短期与长期经营的激励：
传统的薪酬激励以及与之相关联的绩效都更多的关注短期经营目标的实现，而较少关注非财务方面的长远目标，从而容易忽视为企业创造未来价值的员工的培养和发展，以及优化企业内部管理机制和运行流程。
而作为在上述背景下提出的平衡记分卡，一方面它可以向企业各个层次员工形象化地展现经营战略，以获得对企业经营战略的共识和认可；另一方面它可以作为战略执行和控制的信息沟通，以表明随着时间的变化企业战略将如何发展和企业如何取得经营成功。
平衡记分卡的作用
平衡记分卡的作用不仅体现在：确定战略方向，就组织目标进行沟通，达成一致；把战略变成可实现、可度量的指标，对指标进行排序，保证企业整体和局部的行动与战略目标和年度目标一致；指标的分解、部署、执行、反馈和持续改进。而且它可以向企业高层管理者提供重要的经营管理信息；清晰地记录下企业战略的实现过程，以呈现在企业各层次管理人员面前，以指导企业有效地开展各种经营活动而快速地实现企业长期奋斗目标和远景。
经典的平衡记分卡（BSC）是由四个角度组成——财务角度、客户角度、流程角度及学习和发展，用一句比较形象的话来进行表述是：假如企业使用合适、胜任的员工（学习和发展），使员工恰当地做正确的事（流程角度），则会获得客户认可并使客户感到满意（客户角度），那么企业就会获得经营收入和持续发展（财务角度）。从这里我们理解平衡记分卡至少应达到以下几点平衡：
--财务与非财务之间的平衡；
--公司短期与长期目标的平衡；
--驱动因素与绩效结果的平衡；
--四个角度间因果关系的平衡；
平衡记分卡的建立程序与方法
平衡记分卡既然对企业经营如此有用，那么其要遵循怎样的一个过程来进行建立呢？通常建立平衡记分卡包括以下六个步骤：①确定企业的经营战略；②确定战略主题并形成策略地图；③开发衡量指标；④制定要达成衡量指标的行动计划；⑤定期的检讨与反馈；⑥建立与之适应的激励制度。
而在此六个步骤中，确定战略目标主题并形成策略地图是建立整个平衡记分卡的关键所在。因企业战略之所以没有有效执行就在于难以向企业员工展示、说明以达成共识；没有融入其日常工作，指导其有目的的开展工作；因此，企业战略也就失去了对企业各个层次员工工作的指导作用。平衡记分卡的策略地图就起到这样一种作用，它通过员工的参与将企业战略明晰地呈现出来，而在这个参与的过程中使员工了解企业战略，理解战略的各项目标主题之间的相互关系。
由于不同企业的经营战略、管理模式各不相同，战略业务单元（SBU）在公司整体业务中的地位和作用各不相同，企业开发平衡记分卡方法也各有区别。对于平衡记分卡的开发，卡普兰提出有分配法、控股公司法和贡献法三种。
1、分配法。各战略业务单元的平衡记分卡（BSC）目标和衡量指标和总公司完全相同，一脉象成。当各战略业务单元像银行分行、零售分店时，就比较适合使用分配法开发平衡记分卡。
2、控股公司法。总公司类似一个进行资本和劳务的分派或交易市场，既资源调配与控制中心；总公司的BSC应设计范围较宽且通用性较高的战略议题，以指导战略业务单元有较大的自由度和灵活性开发自己的BSC；则各战略业务单元在总公司BSC框架下设计自己的战略目标与指标。当每个战略业务单元的经营模式类似一个独立的公司时适合使用控股公司法开发平衡记分卡。
3、贡献法。战略目标和衡量指标由总公司转换而来，每个战略业务单元所承接总公司的战略目标和衡量指标并非完全相同，各战略业务单元的经营发展则必须要能对总公司的经营战略目标有所贡献。当各战略业务单元彼此相互依赖但业务经营不同时，就适合采取贡献法开发公司平衡记分卡，利用对总公司的贡献来开发相同的目标和衡量指标，但某些指标又可以依据具体战略业务单元的经营状况和竞争环境开发出其独特的目标和衡量指标。
什么是策略地图
策略地图（见下图）是企业开发平衡记分卡时可以进行有效讨论、沟通和辅助记忆的管理工具。策略地图一方面可以完整、简化地表达一个公司的战略意图，另一方面还可以表明企业战略的推进过程和如何进行变化的，更重要的是它建立了一个将企业战略付诸行动的逻辑关系，展现出战略各主题的相互作用，使企业以前在战略执行中独自运行而很少关联的经营活动形成一个有机的系统，为进一步推进平衡记分卡在奠定了基础。
平衡记分卡策略地图
企业在运用平衡记分卡过程中开发策略地图可以实现以下目的：
1、企业管理者在面临战略决策时，可以通过策略地图就有关战略的各个主题间的因果关系和可能采取的战略行动进行讨论；
2、可以在企业各层次之间架起就企业战略进行相互沟通的桥梁，使员工参与进有关战略实施的讨论议题；
3、有助于通过策略地图发现和选择体现战略执行的绩效指标，从而监控企业战略执行的效果；
4、有助于企业员工理解企业成功的关键所在，使员工明确其在企业战略实现过程所发挥的作用和价值；
5、在员工明前明确地呈现企业战略实现的全过程，企业应采取怎样的行动计划方案，以及将会取得怎样的成果。
构建策略地图
企业通过构建策略地图能够使企业资源聚焦于企业战略，取得各业务单位和各部门协调一致的行动。否则，不同的人员对战略有不同的理解，哪怕是个别最优也不能带来组织绩效的最优。如果企业成员没有对战略达成共识，像诸如：谁是客户？企业的战略核心？什么是关键成功因素？等等，在企业内部可能不同的人其理解也各不相同，这些其实也是大多数企业所面临的问题。而策略地图在一定程度上就可以消解上述情况。
好的策略地图要能够告诉员工企业战略的实现故事，并清楚地阐述战略实现各目标的因果关系。策略地图水平方向的四个层次上的四个组成部分就是平衡记分卡的四个角度，而在纵向方向就代表在不同角度里要表明的最重要的战略主题目标，以及他们内部之间的因果联系（见下图）。企业依据平衡记分卡的四个角度建立好战略目标后，就必须用箭头将所有的战略目标进行连接，以现实其间的因果关系。平衡记分卡的创造者卡普兰强调：每个战略目标应该以动词开头来进行描述。
在构建策略地图时，应确定企业当前的战略主题，因为这些战略主题共同构成了整个公司的经营战略，并存在相互作用，卡普兰对战略目标主题进行了四类分类：
创造组织未来：发现或创造新的组织成长机遇，实现组织成长发展；
增加客户价值：与客户密切合作，以利于更好把握客户需求，提高自己的满足客户的能力，借此提升相互关系和吸引新的潜在客户；
实现高效运作：采取最优的方式高效运用组织资源，提高组织盈利能力和质量水平；
提升组织信誉：处理好与利益相关者的关系，提高组织的信誉和增强组织的稳定性。
在构建策略地图中通过识别战略主题使企业战略不同目标间得到相互支持和促进，有利于企业平衡长期和短期的经营行为。比如，实现高效运作对企业来讲就是一个短期的经营行为，而创造组织未来就需要企业付出艰辛的长期奋斗，是一个长期的经营行为。而策略地图就是要建立企业长期与短期、滞后与先导之间的逻辑因果关联关系，以展现出企业战略是否获得成功以及是如何获得成功的。
通过策略地图形成战略主题之间的逻辑关联关系后，就需要把它们转化为每个员工的绩效行为，这又涉及到关键成功因素、考核指标、目标值和行动计划（见下图），其过程如下：
--确定每个战略主题的目标；
--识别出最重要的成功因素；
--识别出最关键的资源；
--识别出最关键的能力；
--形成考核指标和目标值；
--制定行动计划。
但是，有些公司在引入平衡记分卡时，往往很少去考虑策略地图这一关键步骤。则可能导致有指标却没有战略主题目标的现象，以至造成指标与战略的脱节。企业应该在策略地图形成以后才将各战略目标转化为与战略相连接的考核指标，而不是一开始就跳到考核指标的设定上来。并且，企业的各个战略主题目标也应有优先顺序；策略地图也是一个不断更新的过程，随着企业经营环境的变化，每年企业应对策略地图进行检讨和更新，以此明确战略目标之间的逻辑关联关系，以开发公司从上至下的平衡记分卡。
