任何一个企业都生存在一个坐标系中。这个坐标系简单可以划分为三个维度：横向行业地位、纵向产业位势、立体产业多元化。
为了有助于后面的分析，在此先就三个维度的内涵和外延作一个界定。所谓行业地位，系指生产同一种产品的企业，在整个行业中的市场份额如何，核心竞争能力怎样。所谓产业位势，系指一个企业在其产业链中的区位，是否属于瓶颈部分，对上下游的谈判力如何，当然这种产业位势的形成与行业地位本身是高度相关的。行业地位与产业位势作为横纵两个坐标，组成了一个产业平面。而立体的产业多元化，系指企业跃迁到另外一个产业平面，即进行多元化发展。
在这个立体坐标系中，距离原有产业平面越近，意味着企业尽管尝试着多元化，但是新从事的产业，与现有产业平面具有较高的关联度。而距离越远，则表明关联度越低。
成长路径
分析了企业的生存坐标，接下来就需要探讨企业在这个坐标中应当遵从怎样的成长路径。
首先，在原有产业平面内的扩张。
如果企业认为自己原属的产业仍然是有潜力的，试图在现有的产业平面内扩张，那么摆在企业面前的就会有两个重要的选择：横向扩张谋求市场份额，还是纵向并购赢得产业位势。
以C企业的坐标为例，坐标系显示，其市场份额可能比较大，因而行业地位比较高；但是由于其在产业链条上可能被上游，或者下游的瓶颈所制约，因此产业位势比较低。毫无疑问，这个企业当前的生存状况相对较好，但是其未来的成长则可能由于产业位势较低，受到较大的制约。特别是如果经济周期比较明显时，企业的利润变动会比较大。因为如果经济周期比较平缓，那么产业链上的瓶颈问题就不会显得太过突出，但是如果经济运行变动不居，那么瓶颈问题就会暴露的比较充分，此时C企业的讨价还价能力降低，发展风险就凸显出来。
在这种情况下，C企业考量自己的成长图景时就变得富有戏剧性。如果C企业不满足于当前的行业地位，花大力气进行大规模扩张，或自建厂，或横向并购，表面上看来起来仿佛能够产生规模经济，但实际效果可能恰恰相反，此时的规模扩张属于授人以柄的做法。因为规模越大，其受到上下游瓶颈的制约就越大，产业位势不仅不会提高，反而可能会受到严重的削弱。因此，比较合理的选择是，确保当前的行业地位，通过种种方法谋求提升产业位势。关于如何提升产业位势，参见拙文《谋求产业控制——产业整合方法论》，其核心要义就是要通过种种方式，或者是各种工具的组合，实施产业整合，从而谋求对产业链条局部甚至整体的控制力。当企业拥有更强的产业控制力后，就可以进一步通过横向扩张提高其行业地位。换言之，企业规模扩大过程中，务需深刻体认产业位势与行业地位之间的关联关系。
其次，向别的产业平面跃迁，实施多元化。
诚如麦肯锡在其《增长炼金术》中指出的那样，企业要想获得长期可持续的增长，必须在任何一个时点上同时保有三个层面的业务(图2)。第一层面的业务，能够为公司赢得比较稳定的现金流入；第二个层面的业务应当能够体现公司当前的比较优势，培育这种业务目的在于，第一层面的业务现金流大幅下降或者发展重大价值转移时，进行一定程度的替代，腾出相应的资源；第三个层面的业务，要站在未来竞争的战略高度，选择部分业务加以储备、培育，以求适时替代第二层面业务或与第二层面业务融合以增强公司的未来竞争力。
实践表明，第三层面的业务往往已经属于另外一个产业平面的内容，换言之，企业已经实施了产业跃迁，在产业多元化问题上迈出了步伐。即企业C变成了企业C＇。
增长基因
任何一个企业在其立体坐标中，靠什么维系长期成长？在笔者看来主要有两大要素，一是企业自身具有与社会和产业发展契合的关键成功要素；二是企业必须深刻洞悉产业链中的关键控制点，从而能够谋得产业控制力，进而赢得产业位势。如此，行业地位与产业位势互促共生，才是企业长期制胜之道。
就关键成功要素而言，不同行业、不同企业情况有别。资本、营销、技术、成本、社会资源、政治资源等等在不同的历史阶段都可能表现为企业的关键成功要素。
然而产业关键控制点则更主要地表现为产业上下游的瓶颈。一般有如下一些特征：第一，垄断。包括资源垄断、技术垄断、销售渠道垄断等。第二，可控。产业关键控制点一定是能够用有限的财力和人力控制的，否则，就不能成为关键点。从资源来说，如果资源稀缺，但地理分布分散，则不可控。第三，可替代性不强。如果能够通过从其他产业输入替代品，就不能成为关键控制点。第四，动态变化。这一特征是非常关键的，产业关键控制点不是静态的，而是随着环境的变化特别是经济周期变化而在产业链上移动。
上述内容表明，企业的关键成功要素与产业关键控制点审视的角度是不同的，但是如果企业的关键成功要素与产业关键控制点重合，企业介入这个产业胜算会更大，也会获得更高的产业位势和行业地位。不过，企业准备横向扩张时，更需要认真审视自身能否有效地输出关键成功要素，从而实施相关整合。而当企业准备纵向并购时，更需要洞悉产业链条上的关键控制点，输出关键成功要素，对关键控制点加以控制。
而当企业准备多元化时，把握新介入产业的关键控制点就显得更加重要，因为陌生的产业，一旦布局不当则会产生巨大的市场风险。
以华立控股为例，在进军医药产业时，该企业首先介入的是青蒿素，之所以首先控制青蒿素，原因在于青蒿素是相关药品的绝对瓶颈，仅仅产于西南地区，一旦介入青蒿素，则等于控制了整条产业链的命脉，从而可以在整条产业链的重整聚合中居于非常有利的地位。同样，在其介入手机产业中，首先收购的是CDMA技术，这项技术在整个手机产业中居于核心的位置，属于这一产业的关键控制点。
产业整合
市场化导向的企业发展在中国毕竟刚刚起步，非国有垄断的企业大部分仍很弱小，为了尽快生成应对加入全球化竞争的能力，企业有着更强的动力追求规模快速扩张。
尽管中国经济一直保持比较繁荣，但是结构化矛盾，经济总体不均衡却使得国内企业面临更加变动不居的市场条件。政治经济周期明显，投资拉动的大幅周期波动一直难以避免，使得不少产业之间存在着周期性的价值转移，或者同一产业内部价值中枢的位移。
特别地，我国产业升级缓慢，产业组织缺陷比比皆是，部分产业过分垄断，部分产业则过度分散。过度垄断的产业在将来不长一段时间面临着集中市场化的要求；而过度分散的产业同样面临快速整合，从而提升产业集中度的要求。
所有这些都直接、间接地导致国内大量企业未来一段时间内面临着产业整合(多元化、纵向并购、横向扩张)的重大命题。然而诚如上文所述，在解决这一重大命题的过程中，风险丛生。大量的企业或者因为多元化倒下了，或者由于横向扩张失当不仅没有提高企业的竞争力，反而大大削弱了。还有不少企业在本轮经济增长中没有动态地思考产业链的关键控制点，在不恰当的时机，向上游产业链延伸，弱化了未来的整体竞争力。
综上分析，既然整合是任何企业的重大命题，那么我们就应当很好地认识自己的生存坐标，深刻审视自己的关键成功要素，动态地洞悉产业的关键控制点，从而制定合理的成长战略。
