美孚公司是如何转变成一个战略型组织的

　　美孚经理层面临的挑战是将传统内向型的组织调整为以客户为中心的外向型组织。调整不能仅发生在高层，它必须在组织的基层发挥作用。美孚要想使战略成功，就必须使每个人都明白战略并对战略的成功承担责任。记分卡提供了将高层的战略转化成基层的具体操作行为的桥梁——在前端的生产线上，在后端的办公室里——所有地方战略都必须得到有效地贯彻执行。美孚的布瑞恩·贝克将雇员对战略的认知和责任的重要性表述如下：

　　我负责管理一个地理区域覆盖很广的大组织。迄今为止，成功来自于在第一线操作的员工。你必须有一个操作员在星期天凌晨三点坐在精炼厂的电脑屏幕前控制流程。坦率地说，并没有管理人员在附近监督。在很大程度上我的命运由他的态度决定，在于他是否认真。在错误的时间里，30秒的疏忽就会导致精炼厂关闭、停产。公司如果想要促进业务发展，就必须激励那些工作在一线、做决定的个人。

　　美孚使用的是建立在平衡记分卡上的、全面的、连贯的传递流程，以保证每个人都理解战略。美孚让管理层的一个经理走访北美的每个点，由此开始推广平衡记分卡。在现场会议上，每个雇员得到一份一页的小册子(见图2-8)，上面总结了正在进行的新运动。注意平衡记分卡的字样从来就没有出现在这份小册子里。小册子用从以下4个记分卡透视得来的8个新战略主题对记分卡进行了总结：

　　1、财务(资本回报)

　　2、客户(取悦客户，与经销商的双赢关系)

　　3、内部业务流程(低成本，安全和可靠，准时和标准，好邻居)

　　4、学习与成长(激励和训练)

　　图2-8美孚NAM&R教育手册(图略)

　　小册子通过解释组织想如何按这八个战略主题衡量美孚的进步来强化这些信息。小册子以简单和可信的方式传递了美孚的新方向。美孚希望避免在已经厌倦各种行动迟钝的雇员中产生怀疑和讥讽：一个新的公司行动(即平衡记分卡)又开始了。

　　走访各地的经理们解释了新的战略方向，并回答了雇员们提出的关于战略主题和衡量方法方面的问题。譬如，卡车司机们起初怀疑他们怎么会影响到某个战略主题，他们知道自己的工作——给客户运产品，可是现在的新战略方向又能对他们造成什么影响呢？

　　这个经理可以相对容易地解释卡车司机会如何影响内部流程衡量指标。通过安全驾驶和避免事故，司机们能够在所有四个内部衡量指标上改进业绩：降低成本，做到可靠，做到按时，成为一个好邻居。通过按预定路线驾驶和不迷路，他们可以保持低成本和确保按计划到达。司机们容易理解这些影响，但是他们仍然怀疑那两个客户衡量指标。这位经理解释了和经销商之间的双赢关系，并且要求司机们在运货给经销商时要把他们当作有价值的客户来对待。经理们还解释了新的市场区分战略和用来评价每个北美美孚加油站购买体验的神秘购买者计划。他们指出，司机们可以通过准时运送合适等级的石油和润滑产品使经销商不至于缺货来为“完美的购买体验”方面做出贡献。另外，司机们同时也要学习“完美购买体验”的其它贡献因素，尽管他们不能控制这些因素。

　　但是，不久一些卡车司机在运汽油给一个加油站后从现场发出了这样的呼吁：

　　最好尽快从地区上派一个人到这个加油站。如果一个神秘购买者在那儿出现，加油站将会不及格，我们的“愉悦客户”的得分将会被毁掉。美孚的标识破烂不堪，半数灯光都不亮，休息室也很脏，便利店正在出售变质的面包圈，而且一直缺货，这里的雇员对客户大喊大叫。这不是“快捷、友好”的美孚新战略。

　　没有中心的指示，卡车司机们已经自发的变成了公司一线市场调查的重要部分。尽管他们不能够控制购买体验，但一旦他们知道并理解了它，他们开始以高级经理层预料不到的方式影响它。就算高级管理人员曾想到过这样的方式，他们也不可能命令卡车司机们去行使这样一个反映地方情报的功能。但是通过将高层战略传递给一线的人员，并向他们解释，使他们的完全明白战略，这些和客户购买体验最接近的人就开始在战略实施过程中以出人意料的方式来帮助实现战略。

　　战略传递还带来了另一个好处，美孚技术组开发了一个装在钥匙链上的小装置，并作为绿色通道(Speedpass)进行了推广。当顾客通过装在加油机上的成像室时，这个装置能够识别出客户用来支付的借记卡或贷记卡。绿色通道使汽油购买变得更快、更友好。消费者不用再在他们的钱包里翻来翻去找借记卡，当用钥匙发动车时，支付机制也同样启动了。绿色通道很快成为美孚一个强有力的特色服务并得以迅速推广。1997年及以后的年度，管理者对记分卡进行了修改，使其包含绿色通道在消费者和经销商中的渗透度这个新目标。

　　这个故事有力的、令人震撼的地方就是绿色通道的开发过程。市场技术组的计划经理乔·基奥丹奴(Joe Giordano)从平衡记分卡中知道了购买过程中速度的重要性，他开始设想一个简单的装置也许可以使消费者完成整个购买过程而不用使用借记卡或在键上按数字。基奥丹奴和一个加油机制造商以及一个半导体公司一起合作来开发绿色通道。这不是一个特别先进的技术，但它能够为上百万美孚消费者提高购买体验。高级经理们知道战略，但并不怎么了解针对战略进行创新时所需要用到的技术。就如同卡车司机的反馈信息，这个突然性想法来自于组织内部的一个经理，他在思考如何为组织的战略做出重大贡献。

　　美孚通过运用它的人力资源系统建立战略与个人之间的联系来强化它的战略传递，个人把他们的年度目标和记分卡联系起来。人力资源部建立起完整而全面的培训和发展机制，为所有的雇员提供他们实现他们个人和组织目标所需的工具。

　　在把战略传递给个人并和个人目标相联系后，美孚通过把激励性报酬和平衡记分卡相联系来强化战略。1996年，美孚NAM&R分公司给所有带薪职员建立了一个新的由三部分组成的薪酬方案。奖金计划是新的浮动支付薪酬计划的一部分。由于20世纪90年代初美孚在困难时期工资没有任何增长，雇员现在的平均基本收入只相当于竞争性市场工资水平的90%。经理层不是通过一次性工资增加来使工资恢复到同等水平，他们使用了一个总额可以达到30%的年度现金奖励计划。

　　奖励计划涉及业绩的三个层面：

　　1、公司层面(10%)以公司财务业绩的两个竞争性排名为基础

　　2、分公司层面(6%)以NAM&R平衡记分卡的衡量指标为基础

　　3、经营单位层面(14%)以经营单位或共享服务单位记分卡上的主要业绩指标为基础

　　公司层面因素是指美孚相对于它前七位竞争者在两个财务衡量指标上的业绩表现：资本收益率(ROCE)和每股盈利(EPS)增长。这一因素确认的奖金范围在0到10%之间，由美孚的ROCE和EPS增长在它行业同仁中的相对排名决定。第二个因素(在0到6%之间)是基于NAM&R分公司记分卡的业绩。第三个因素(在0到14%之间)是基于经营单位平衡记分卡的业绩。

　　衡量的目标已经确定了，那么只有美孚在每个方面的衡量指标都排名于行业的首位才可能得到全部30%的奖金。9如果美孚业绩处于行业的最后，那么将没有现金奖金。如果美孚处于行业中的中等水平，那么将只有10%的现金奖金(见图2-9)。按这一计划，差的业绩带来差的收入(10%的补偿低于行业标准)。一般的业绩带来的是一般的报酬，而优秀的业绩带来的是行业最高收入。

　　图2-9美孚NAM&R的激励计划(图略)

　　美孚没有明确的和个人业绩相联系的报酬。奖励是以经营单位、分公司和总公司的业绩为基础的。这项计划确实允许个人奖励按照记分卡衡量标准上没有的业绩指标进行调整，但是仅限于一个很小的范围。经营单位的管理者发放个人奖励是以一个固定的“钱罐子”形式进行的，并且这一奖金额度不能超支。

　　麦克库尔这样评论管理者和雇员们接受以平衡记分卡业绩为基础的新浮动收入计划：

　　当美孚要求我们实行一个按业绩付酬的计划，我们同样有幸可以使用我们记分卡上的衡量指标。只有当你有一系列标准时，浮动收入计划才起作用。因为管理者们相信这些衡量指标很好地代表了他们正努力达到的东西，所以他们接受以计分卡为基础的薪酬计划。10

　　贝克发现基于平衡记分卡上一系列指标的浮动收入比仅仅依靠财务衡量指标更先进。短期经营中，财务衡量指标会受管理者们不能控制的短期因素影响，包括宏观经济和行业影响、利率、气候、商品价格和汇率等。当市场疲软时，业绩好的经理会受到处罚，而当市场繁荣时，业绩差的经理又会得到奖励。记分卡使我们能更清楚的看到更多在管理者直接控制下的和更能够创造未来经济价值的因素。

　　在第一年(1996年)实行新的浮动工资计划后，第二年，也就是1997年3月，布瑞恩·贝克主持了第一个将会成为每年例会的会议来回顾上一年的工作业绩。当所有的雇员走进召开会议的大咖啡厅时，他们能看见在前面的墙上有一张大的支票仿制品。为美孚NAM&R分公司雇员们制作的“平衡薪金支票”是6000万美元。

　　贝克告诉雇员们他有一些好消息和一些坏消息。并询问他们愿意先听什么。一些雇员提出先听坏消息并尽早解决它。这时贝克走近那张大的“平衡薪金支票”，扯下它并当着所有人的面撕掉了它。“如果你们在我们所有的衡量指标上达到最高目标，这将是你们会得到的。但是我们没有达到那些目标，所以你们没有挣到6000万美元。”

　　悲观的气氛明显地笼罩着雇员们，直到最后一个勇敢的人问，“那什么是好消息呢？”贝克听后走下讲台，打开另一张平衡薪金支票，在别人的帮助下抬到前面的讲台上，这是一张3500万美元的支票。“实际上我们今年业绩还不错，这是由于你们所有人所做出的具大贡献。你们应得的3500万美元奖励份额将会出现在你们的下一张支票中。每个人将会获得相当于年度收入17%的现金奖金。非常感谢你们所做的努力，让我们在下一年中做得同样好。”

　　美孚NAM&R采用的过程——新的组织结构、新的衡量体系、传递个人目标、同战略收入相联系的报酬——将个人和组织的新战略联系起来，这样美孚就能够发展它的战略共享规划。当雇员们清楚地明白战略目标以及消费者和经销商的价值取向，创新的建议和想法就开始像泉水一样从前线雇员们(卡车司机)和技术工作者们中间涌现出来，并帮助组织取得成功。组织已经完成了从高层到基层经营单位，共享服务单位和雇员们之间的战略联系。

　　这转变为战略型组织的第三个原则要求传递战略，个人目标设定与激励报酬相联系。当这些都成功地实现了，所有的人都会让战略成为他们日常的工作。贝克总结说，“只有你将报酬和记分卡相联系，你才能获得信任。在你将它和报酬捆绑在一起的时候，他们就知道你是要来真的了。”

　　结果

　　美孚在1994年开始它的平衡记分卡项目，1995年是美孚通过记分卡运作的第一年。为了扩展我们在第一章所述的结果，我们收集了公司从1994到1998年五年的数据(1999年末，美孚和艾克森公司合并成为艾克森美孚公司)。图2-10说明了美孚成为行业盈利能力第一的各方面的巨大转变。

　　图2-10美孚的故事(NAM&R) (图略)

　　生产率战略使一加仑石油的精炼、行销和运输成本节约了20%。美孚每年制造约120亿加仑的汽油，所以即使每加仑运营成本微小的改变最后也会产生巨大的影响。对现存的资产更好利用还能额外改善现金流状况。生产率战略的实施有以下几个主要驱动要素：

　　·连续四年每年提高产品质量

　　·每年产出损失率减少70%

　　·安全事件导致误工减少80%

　　·环境事件减少63%

　　增长战略根据目标客户群的新价值取向，带来了客户满意度的增加，由此带来了非汽油交易收入的增长，汽油销量的年增长超过行业平均水平2%以上。创新的“美孚绿色通道”促进了快捷服务。改善经销商培训和提高质量确保了专业化的、友善的服务。完美指令计划使美孚连续四年内提高质量，增强了美孚和商业客户、工业客户的关系。

　　如果在组织基层没有一个彻底的文化转变，就不会有这些成功。年度人力资源调查显示1994年只有20%的工作人员理解美孚的战略，到1998年，清楚和理解战略的人数超过80%。