齐大庆认为，对于战略的理解，中国企业依然似是而非。我们过去的“成”，成在战略；我们现在的“困”，依然困于战略；我们未来的“盲”与“茫”，也还是在于战略。
“我们的战略是由对一系列偶然事件的应对演变而成。”齐大庆引述一位企业家的话说。也就是说，我们的企业并不是“谋定而后动”的，而所谓的“战略”往往是在事情发生后才总结、条分缕析出来的。由此看来，我们的战略高手，实际上跟“救火队员”也差不多。
战略与执行被人为割裂
齐大庆教授首先给商学院的专家教授做了个定位，说这些大学教授正是因为不会管理企业，才去给企业作战略管理咨询。
他此言背后的意思是：目前许多国内企业有一个误区，就是往往将战略与战略执行割裂来做。其实，战略执行最核心的目的就是将战略和运营有机地衔接起来。而战略执行有两个先决条件：一是把握传承，二是合理控制。
齐大庆这一观点，和我们通常的说法略有不同。我们谈到战略执行这一话题时通常总会首先想到人，以为有了优秀的人才，战略自然会得到顺利实施。其实这是不少企业在战略执行中的一个盲点，它可能会误导你忽视运营过程。因为，无论谁来执行，都绕不开这两个问题。
“虽然近几年也有些大企业请麦肯锡作战略咨询，但私下也不得不承认：战略咨询本身并非是他们最主要的目的。甚至连海尔在评价联想的战略调整时依然认为，联想的问题也许并非是战略本身，而是出在执行不到位上。”齐大庆说。
齐大庆认为，目前许多国内企业有一个误区，就是往往将战略与战略执行割裂来做。其实，战略执行最核心的目的就是将战略和运营有机地衔接起来。而战略执行有两个先决条件：一是把握传承，二是合理控制。优秀的企业，一定是通过制度使其战略得到顺利实施，而不是仅仅依靠某个“关键人”。因为，无论谁来执行，都绕不开这两个先决条件。这是不少企业在战略执行中的一个盲点，它可能会误导企业忽视运营过程。
战略传承包括战略澄清和形成共识。企业内各阶层员工对战略的共识会对公司战略的成功执行产生重要影响。没有共识，公司的战略行动将缺乏合力，不同方向的牵引力将会引致和加剧组织内部的摩擦，无谓地消耗公司的时间和资源，致使战略目标无法实现。
所以，有效的执行战略，必须有一个战略控制系统。否则，到了一个特定的时间点而相关条件发生变化时，你以为你还在向着既定的目的地走，这时就会非常危险。“德隆的产融结合曾做得很成功，但是后来随着中国宏观经济条件的变化，它的金融业务遇到了很大的挑战，但是它还是很固执地认为可以不断地复制这种成功。于是，年年收购，没有消化整合。”齐大庆举例说，“与德隆不同的是复星，它通过收购——整合——再收购的方式来扩张，整合为它带来可观的现金流。”
另外，他提醒企业对于战略的作用要认识清楚。“战略也是一个假设，而不是保证。”齐大庆强调说，“商场如战场，注重的是结果，而不是过程。”
如何优化公司战略
齐大庆认为任何一个企业的最终战略途径无非是两个：一是增加收入，二是提升运营效率。收入增长战略包括创新和提升顾客价值，而运营效率战略则包括降低成本和提升资产使用效率。
企业战略的首要途径，是战略创新。
它又可进一步细分为以下两类：一是进入新市场，二是开发新产品。他举例说：现在中国乳品市场三甲中的伊利、蒙牛，就属于在地域性市场竞争中的战略创新。它们地处偏僻，远离消费主市场，为何会这么快就追上了地理位置绝佳的上海光明？伊利郑俊怀曾很有感触地说：许多人以为是机制等原因，但其实最根本的，是伊利一开始就不得不把市场的眼光盯住全国。
“反观光明，它地处江浙沪，显然控制着国内获利能力最好的乳品市场，所以整个物流体系、人员的选择，基本上都以这个地区市场为战略核心。”
而伊利、蒙牛这两家企业如果也只关心它们所在的当地市场，就没有生存的机会。所以一开始它们的发展目标、组织架构的设计，整个业务流程的设计，就围绕着全国性的市场，从而能够迅速崛起。
也就是说，它们的成功，在一定程度上是被逼出来的一种战略创新所致。
国内企业目前大多认同在整个价值链中获利最丰厚的是研发和销售，而制造这一部分在整个产业链中的获利能力变得越来越低。齐大庆说，“很多跨国公司通过掌控研发和销售获得了巨额利润，国内企业目前正面临向研发和销售两端突围的问题。”
齐大庆认为，目前国内企业向掌握核心技术的过渡有两种典型模式：一种是TCL，它希望通过和跨国企业合作的方式获得核心技术。力图掌握核心技术的另外一种模式，就是华为模式。齐大庆认为：它与TCL正相反，完全靠自己做研发，但采取两条腿走路策略：一是紧跟对手，二是寻机突破。
实现企业战略的第三个重大途径，就是提升企业运营效率。
这是目前国内企业较为熟悉的策略，比如通过各种手段降低成本来提升企业运营效率。在过去，中国企业和跨国企业相比，虽然品牌方面不如对方，但是有成本优势，这样大家可以达到一个相对的均衡，各有所长。但是齐大庆认为，如今即使国内的优秀企业也在面临巨大的挑战。比如联想和戴尔的竞争。
就品牌而言，联想不占优势，那么和戴尔相比到底有没有成本的优势？齐大庆认为答案是否定的。他分析说，从人力成本讲，两者几乎是一样的，戴尔也是在中国厦门制造的。从规模效益讲，联想年出机量不超过500万台，而戴尔是2000万台以上。另外，戴尔的分销成本也比联想低，所以联想面临的挑战最主要的就是以前的这种均衡被打破了，在成本方面和竞争对手相比也遇到了重大挑战。
其实，无论你采取以上哪种实现战略的模式，有一个问题更为根本：那就是你制定战略，是源于你的愿景还是对手？几乎所有MBA教材都会告诉你是源于愿景，这本来是众多国外企业成功的经验总结和心得，但目前国内企业，又有多少是真正源于愿景来制定企业战略的呢？
