我认为市场学就是战争学。眼下我们面临的商业竞争环境已经不一样了，竞争对手越来越可怕，竞争环境也越来越恶劣，所以在现在的市场里，真正成功的公司用的语言都是军队的语言，比如如何“进攻”、“打击”、“怎么打游击战”、“竞争对手就是敌人”等等。
市场战争学的基本框架应该分为下面几个部分。首先最重要的一点就是市场调研，企业需要通过这一步来了解市场、掌握生存环境的变化。
紧接着就是把握机会的能力，在把握机会的时候，要明确自己的资源和能力是什么，也要知道敌人的资源、能力是怎样的。我们为什么说战机最重要？机会稍纵即逝，只知道外部有机会不行，你首先要清楚自己企业内部要有这样一个能力，而自身的能力又是建立在资源之上的，如果没有资源，纯属空谈。伊拉克战争是一个典型的例子，事实情况是美军对伊军了如指掌，而伊军对美军一无所知，胜利可想而知。
接下来的步骤是定位。当你知道了你相对于敌人的机会以及资源能力配置的时候，你就知道怎么来定位了。我们强调的是一个企业要知道在市场这座“山”上，自己到底是老几，很多企业总觉得自己是老大，都说要做世界500强，但是需要明确的是你在世界范围内的这个山上、在自己行业的山上，自己资源能力配置起来后到底是老几？只有确定了定位才知道这个仗应该怎么打。在汽车行业里，如果说在过去四年里有谁在中国汽车市场处于一个衰退的状态，那就是德国大众。大众是第一个进入中国的外资汽车企业，1981年就进来了，4年前他们占中国汽车市场56%的市场份额，而去年跌到了16%，这是一个典型的案例。大众在当时占据了老大的位置，但他们不懂得如何打防守战，这样的话肯定是会被后来者后来居上的。你必须要知道，在一个市场上你在什么位置，打什么样的战争，否则就是“小不点”当“老大”，自己是老大，但是却不知道老大该做的事(见“战略矩阵”)。从来没有一个企业在中国占了那么多份额，也从来没有一个汽车企业在中国市场败退得如此之大，这个案例值得我们好好研究。
以上我所讲的这些叫做“做正确的事”。很多公司这些都没想，就强调坚决执行，但是如果战略是错的，这样越执行越是错的，反而死得更快。
下面的问题就是如何制订战略并执行，如何取得局部战争的胜利，包括分配资源、物流计划、保证战争的供给。通过这些内容，前面的步骤都可以完全实施。作为一个商战将军跟真正战场上的将军一样，你首先的责任是指挥你的军队，我们要达到一个目的，你要让你的士兵进对树林，你就要先判断哪个树林是对的。如果明知道这个树林中有沼泽，我反而要进去那就是死路一条。所以必须进行第一线的信息反馈，很多公司都做周期性调研，每一年做这样的调查，其实这个非常重要，但是同时必须随时根据“倒金字塔”的结构，对上面做“自然落体”的信息运动进行分析，一旦出现了实际情况的差异，马上回头，如果有错误马上改正，如果没错，就按照调研、配备资源、定位、战略、战术到执行一步步实施，这样才有可能飞快地调整，这就是市场战争学理论的基础。
一个企业如何创造可持续的竞争优势？从战争学考虑，就是一个“山头”打下来了，能不能守住的问题。如果守不住，打下来跟没打下来是一样的。所以我们建立一个“市场战争型”的公司，目的就是要成为市场真正的领导者，领导者就是老大，意味着我在各个方面都比你强，那我肯定能战胜你。
对于企业而言，今天的内部和外部的变革，带来巨大的压力，客户越来越苛刻。我们每一个人都是客户，我们可以想一想，我们是不是都比以前苛刻得多。其实真正的竞争就是公司间争夺顾客，这是公司间的对抗。如果说一个公司每个系统都比你的竞争对手强，你就肯定赢了；如果你有四项强、三项弱，到底成还是败？你的能力也好，各方面占据的资源和能力也好，都是相对你的竞争对手说的，如果竞争对手比你强，你还是没用，还是败了。
我们在市场竞争中，市场研究是基本要素，在战争中要利用力量的守则、要进行战争分析，从孙子兵法中我们可以总结出管理经验，首先就是要争取主动，制造弱点，真开打的时候，找出敌人的弱点后迅速攻击，这样不仅在势力上打掉了对方，而且在心理上也战胜了对方。集中优势兵力，在真正出现问题的时候飞速地调更多的力量，迅速行动，而后100%地执行。
我们再看中国很多的企业，怎么发展起来的。是拍脑袋冒险起来的，一旦大了以后，它觉得我做出来了，是我的命好，前面做得都不错，我就到南海大佛那里再拜几次，仿佛机会可以继续，建一个巨人大厦，或者是建一个什么，他的想法是，等我把机会抓住了，再找资源、配能力。而问题是你一次迈过了悬崖，不能次次都迈过。另外，很多人说迈一小步比迈一大步安全，但是没有人在迈悬崖的时候迈一小步，因为一步迈不过去你就粉身碎骨了。
营销学大师科特勒的观点是，市场学就是着眼于满足人的需求和要求。那么我们作为一个公司到底应该做的是什么？客户是上帝，以客户为导向，这样的理念正确还是错误？我觉得新一代的客户的要求是很复杂的，他们要求价格是合理的，这个“合理”不是简单的高或者低。那么什么叫合理？消费者认为你合理才是合理，就是说你公司和产品的价值是在一个相对竞争的条件下说起的，所谓高质量的产品是相对于你的竞争对手来说，如果你自己感觉产品和服务已经很方便了，但是你的竞争对手比你更方便，你就不是方便了。所以它实际上没有一个绝对值，都是相对于你的竞争对手而言的。
吴瑜章，VOLVO卡车公司亚太区副总裁、大中国区总裁兼首席执行官）
