坦率的讲，在品牌作为一个名词已经流行于企业的今天，我们许多企业对品牌营销却还仅是一知半解，做得好的也无非那些已争取了“驰名商标”或“中国名牌”，或者有较高品牌价值的企业，这些企业表面辉煌，实际上却往往有着“隐”伤隐藏“体内”不被觉察，常令貌似“体格强壮”的品牌不是“阴天腿疼”就是一夜轰然倒下。
这样的“隐”伤最致命有两点：
内核空洞，有功能差异没有价值提升
品牌如人，要想出人头地、长青不老，除不断发掘、强化自己的独特优势或相对优势（俗称差异）外别无它方，生活的事实告诉我们特优生要比全优生更容易成功。比如对于刘翔，他的速度就可以成就他的伟业，而我们不能也无需苛求他有帕瓦罗蒂的嗓音；比如被人常说生活不能自理的陈景润，他同样可以其数学特长而青史留名。一则“马纳多拉、帕瓦罗蒂、波姬小丝等人国边境”的笑话更是让我们意识到，有时候除了身份证我们的独特优势同样可以证明自己的身份！
国内的一部分企业认识到了这一点，但遗憾的是只认识到了其中最直接也是最浅显的一部分，将过多的精力放在了功能的优势探寻和差异化诉求上，忽略了其实让品牌真正长存的品牌价值认同上的优势发掘与强化。
原因是单纯的功能差异具有比较强的刚性，这种刚性可以让消费者最快发现你的优势，但也可能在行业同质化或竞品赶超下让你的优势荡然无存。例子比比皆是，家电业的雷同、保健品业的歇斯底里和化妆品业的功能神化等都是功能差异功能刚性的表现。而更有甚，当一些产品的功能已不被消费者重视的时候，功能差异就实际没有意义了。比如时装、香水等。
以汽车业为例，对于消费者它目前虽然还是一个品牌（价值象征）与功能同等重要的行业，但一些汽车品牌的做法却值得我们借鉴。比如当奔驰将自己的定位“尊贵与身份象征”、宝马定位“驾驶的乐趣”、富豪定位“安全”，就是摆脱了功能差异的狭隘和限制，上升为价值认同上的差异，但这并不妨碍他们在具体产品上对功能的更精准差异，比如奔驰继续可以为自己的“S”级新品寻找外观和内饰上的大气和高贵感，宝马可以继续为自己的“7”系列寻找驾驶位更舒适和更飘逸操作的差异。
另一方面，品牌的价值认同差异还可以其“虚”的特性弥补功能差异因“实”而单一的缺陷。说的白一点，就是它除功能外还可以在一些诸如情感、文化、价格等方面赢得消费者青睐。
这方面的例子就是两个美国品牌可口可乐和宝洁的对比。众所周知，宝洁旗下品牌多擅长功能差异化诉求，虽大牌云集、创意良好但如今——国人“迷信（亲）洋品牌”风潮已退时——已难免市场份额的下降，相反可口可乐抛开功能不说、只说感受、和消费群不断价值贴近的品牌宣传策略却不但保住了自己的地位还继续增长。
一句话，企业只有从一开始就重视品牌价值认同的差异才能避免因功能失效引起的品牌内核空虚。
内外失衡，重外部树名却轻内部攻心
这是一个不易觉察但实际危害非常大的硬伤。原因是企业对“品牌究竟是什么”存在着认知的分歧，绝大多数认为品牌是企业获得市场地位的敲门砖、是顾客购买产品的主要依据，只要有高的知名度和美誉度就一定能成功。正是这种“100种方法都证明正确”的看法加之美国式营销理念在中国的盛行，使多数企业坚持“顾客第一”、“先市场后工厂”的经营思路，倾企业之几乎全部资源于市场，而忽略管理、技术、生产等多方面的支持，一些企业成功了，但绝大多数的企业却因为内部管理尤其是团队建设、内部人员价值取向混乱而失败了。即使成功的，像TCL、创维、方正等也还是不断的发生人员动荡、甚至中高层的群体流失，损伤看似短期的，实际却昭示了企业长期以后如不思修正的必然结局。
为什么？
因为他们没有发现品牌实际是企业对消费者的一种综合印象，在越成熟的市场消费者判断品牌的好与坏越是不再单单依据你的市场“说法”和“表演”，还将看你的员工的精神面貌、所作所为、管理状况及“自我评定”；因为他们在强调市场、强调顾客的时候忘记了这一切的环节和工作都少不了公司的员工，而员工并非没有思想的“物件”、机器，可以不分客观环境的完整执行公司所定的指令，从而使工作达到理想化的客户满意。所以，一定要知道，品牌的外美一定要有内和的支持，而内和就是工作的自然到位，它主要取决于员工的主观意识而不是企业的规章制度；同样要牢记，“一个不满意的顾客可以影响25个顾客，而一个不满意的员工可以影响250个顾客，甚至更多”，没有靠员工的悉心维护培养出的顾客忠诚度，企业还是要在“飘忽的客户”寻找中“累死”。
根据我的观察，目前国内越是一些看似强大的企业却越是犯这样的错误，并因此使自己走在生存的“钢丝线”上。比如海尔、联想、华为等企业管理岗位的高流动率就为社会留下了“海尔的不讲人性、联想的工厂监狱、华为的人才榨机”的不良印象，对他们的长续发展有着必然的不利影响。
而我们看国外的例子，长期强调“以人为本”、以企业文化著称的的日本和以技术著称的德国企业，其口碑率就远高于以营销著称的美国企业。即使在美国，近十年的时间也证明“员工第一”的经营理念要比“顾客第一”的更具有企业生命力，例子有西南航空公司和GE公司。西南航空公司是明确提出这一口号的企业，并且企业正是靠不断让员工满意而创造出比其它航空公司更高的客户满意度，甚至它们的广告也常以自己优秀的员工为自豪，使人们不由得对公司敬佩起来；GE则以实际的“以人为本”的管理创造了近30年来美国大企业中未衰退和无重大管理危机的奇迹，前CEO韦尔奇在自传中称自己在任时间的2/3是花在了人事工作上。
另一个例子是两个IT巨人的对比——IBM 和HP，前者是以营销见长的企业，后者则以惠普之道而享誉业内，在相当长的时间内IBM要比HP大而且知名度、美誉度更高，但走到21世纪后的品牌印象及文化时代，IBM的整体业务做了不得已的“减法”调整，而HP则在合并康柏的基础更加强大，原因是惠普之道比IBM的营销之道更适合国际化发展，HP是靠赢得员工而赢得了市场。
由此我们不难看出，企业的内部攻心实际有两层意思：
第一就是牢固树立“员工第一，顾客第二”的内部文化建设组织宗旨；
第二就是最大限度寻求内部员工对企业市场价值和行为的人认同。
