如果你在搜索引擎“Google”检索一下，很快会发现，有关“国美电器”的网页数量高达67万多个，3倍于其主要竞争对手。
如果你到各地卖场走走，就不难看到，每逢国美开业，店门口总会有大批的消费者彻夜排队准备抢购，即使是香港市场也不例外。
如果你对资本市场有所涉猎，就不免注意到，投资人对国美股票的追捧，以至于它的老板35岁就拥有了上百亿的身价……
这就是国美电器：
一个在家电市场被贴上“低价杀手”、“渠道模式颠覆者”等种种标签的厉害角色。
一个凭借“薄利多销、服务为先”的理念崛起于买方市场的流通企业。
一个领跑国内家电连锁业并渴望与国际巨头过招的商业自主品牌。
今年开店366家
“在价格问题上，黄总同对方老总只谈了30分钟，就拍板成交，双方皆大欢喜。”国美一位高层人士这样描述国美总裁黄光裕“收购黑天鹅”一役决策场景。
今年4月，国美电器并购黑龙江家电连锁龙头企业哈尔滨黑天鹅家电实业经销有限公司，从而一举将旗下12家门店纳入囊中，在哈尔滨市场确立了优势地位，并与长春国美、沈阳国美、大连国美遥相呼应，从而在东北市场抢得了先机。
收购黑天鹅的背后，是国美全国高速扩张的大棋局。在确立了一级城市的领先地位之后，国美今年的开店重点转向了二三级城市，新开门店数将达到366家，这是国美以往18年开店总数的150%。届时，国内人口在50万以上、人均GDP在6000元————8000元以上的城市几乎都将成为国美的“商业领地”。
“我手下有300人在从事全国连锁店的选址工作，掌握了一二级城市60%—70%的物业的有关信息。”国美电器营运中心总经理孙一丁透露说。
目前，国美正以每天开一个门店的速度在膨胀。显然，在全国家电零售市场上，一个名叫“国美”号的连锁“战车”已经高速地运转了起来，而外界普遍担心的“油料”则不是太大的问题，国美已经通过在资本市场的两次配售募集了26亿港元。
与此同时，国美的竞争对手苏宁、永乐、大中、五星也都铆足了劲“圈地”。4月23日至5月1日，苏宁电器新增连锁店34家，平均每天新开3.7家店。永乐电器把连锁店开到了国美的大本营北京，大中电器今年则大举走出北京，计划在12个省会城市开店……
其实大家心里都很清楚，家电连锁业的竞争已经进入整合阶段，今年圈地的结果很可能决定企业的命运。连锁业的特色是规模效益，没有网点数量优势，企业规模就上不去，采购成本就降不下来，就无力使出“薄利多销”的撒手锏。有经济学家说，“发展连锁经营的过程就是建立网络、整合网络、控制网络的过程”，其中建立网络是连锁经营的前提条件和关键一步。
“不仅是大鱼吃小鱼，而且是快鱼吃慢鱼。行动快，才能先入为主，立于不败之地。”孙一丁举例说，商业地产是不可或缺的资源，具有惟一性，而选址是决定开店成败的关键。在国美、苏宁、永乐等巨头对厦门龙门店物业的争夺中，国美先于对手半天把20万定金交到了业主手中，从而横刀夺爱，拿下了这个一年销售额不低于5亿元的店面。而龙门店开业当天，就以2051万元的销售额刷新了国美成立18年来新店单日单店开业的销售记录。
瞄准世界500强
在国美人的嘴里，“生死时速”的含义变得真切起来。国美已经确立2008年实现1200亿元的年销售目标，而2004年的销售额为238.8亿元。
“目前中国家电市场容量约为4000亿元，我们仅仅占了6%的市场份额。从国际市场看，作为连锁企业，市场份额要达到20%以上才能真正成为连锁企业的领跑者。因此我们6%的份额与国际水平相比，还有很大差距，发展空间还很大。”黄光裕并不认为，国美实现销售额1200亿元是个无法实现的目标，到2008年国内家电市场容量将达到12000亿元以上，这个销售额也仅仅占到市场份额的10%！
在黄光裕身上有着一股家电连锁业老大的霸气，在他眼里，国美真正的竞争对手是Best Buy、山田、小岛等国际家电连锁巨头。这是一群怎样的对手呢？仅以Best Buy为例，这家美国家电零售商共有1900多家零售商场，主要分布在美国、加拿大。2002财政年度，Best Buy的营业收入达196亿美元。
日前，Best Buy已经宣布准备选址上海进军国内市场。
国美为迎接外资巨头的竞争，早就埋下了伏笔。这家具有战略前瞻性的企业，当同行还沉溺于局部市场的时候，已经迈出了跨区域扩张的脚步；当同行进行全国性扩张的时候，已经把连锁店开到了香港市场，并且公司在香港上市。
对于2003年10月国美抢滩香港市场的目的，国美高层解读为“为抢夺第三个市场做准备”！国美目前掌控的市场空间完全来自旧有家电渠道撤退留下的空间，这实际上是国美的第一个市场。国美的第二个市场是在旧有渠道退场之后，从相同业态的对手那儿夺取的。第三个市场是随着产品技术的发展，消费形态转换后出现的类似于香港的市场，以及真正意义上的海外市场，当然第三个市场是要从跨国家电流通品牌手中争夺。
2005年国美的大举圈地，从根本上也是为应对外资商业的挑战，在紧迫的时间内在国内腹地抢占市场资源、建立布局合理、规模强大的连锁零售网络，构筑起牢固的竞争优势。
变是惟一的不变
“二级市场的开发任务分别由国美七大区和31个分部独立完成，过去是一个国美在扩张，现在等于是31个国美在同时扩张！”黄光裕透露说，为了适应企业高速扩张的需要，国美管理结构也发生了变化，采用“大区制”————公司根据地理区域增设东北、华中、华北一、华北二、华东、西南、华南七个大区，由大区统一管理区域内的各个分公司。在七大区之上，是总裁直接管辖的行政中心、采销中心、营运中心、财务中心、监察中心五大管理中心。
此前，国美实施的是五大中心制度，行政中心、营销中心、营运中心、财务中心、监察中心对上直接向总裁负责，对下统一管理下属的各个分公司。
国美采销中心总经理李俊涛表示，随着大区管理制的建立，进一步整合全国31个分公司的资源，提升竞争力，进行新一轮的扩张，将成为七大“军区司令”的重要任务。由于各地市场差异性很大，以大区形式管理可以更好地适应市场变化，加强对当地的管理，使管理精细化，提高反应速度；方便区域内的资源整合与共享，从点到面形成合力，协同作战，降低运营成本。从而帮助分公司把主要精力放到产品销售和门店扩张上，提升在当地的竞争力。
有人统计，算上国美此次实行“大区制”，近年来国美的管理框架已经是“五度变脸”。国美是家电连锁行业中组织架构调整次数最多的企业，国美电器的组织架构几乎每年都要进行调整，较大的有两次：
一是2002年下半年的购销分离同时拆分A、B区形成两套经营体系相对独立运作的调整。这次调整的主要目的是提高效率，并在企业内部形成相互竞争机制，从而发现问题，推动企业高速良性发展。此次调整的效果主要是为此后加速全国布局储备了大量人才。通过从社会招聘和内部培养，使得各个部门的业务骨干平均增加了60%，而且这些业务骨干都从各个分区运作中积累了管理家电零售市场的经验。
二是2003年国美电器合并A、B区，保留采销分离。这次调整更便于总部对分部的统一化管理，便于公司综合使用人才，选贤任能，充分发挥每个人的特长，同时也使管理机构更加精简。这次调整提高了经营质量，在经营中做到了以销定进，以市场需求为导向，以顾客为中心。
对于变阵的原因，黄光裕用了一个通俗的比喻————“18岁的人不能穿15岁时的鞋子”！
国美内部人士解释说，组织架构不是一套静止的框架，而是一个动态的过程，一个要快速长大的公司背后是一连串的架构的组织过程，就像蛇每长一年要蜕一次皮一样。组织架构是为发展服务，而不是发展是为了组织结构。要想有效率地经营一个扩大了的企业，新的战略就要求一个新的或者至少是重新调整过的架构。
为什么对手没有像国美这样大动干戈？“他们不想变吗？恰恰相反，他们太想变了，但是想变变不了！”国美营运中心副总经理何阳青表示，变化是有活力的表现，在国美内部已经形成了这样的理念“变是惟一的不变”，因为市场形势千变万化，作为一个商业企业，国美要想立于不败之地，在意识上、行动上、组织结构上都必须随着市场变化而变化。
标准化平台的力量
毋庸讳言，外界对于国美“变阵”给予特别关注的背后暗含着一种担忧，组织架构的频繁调整，引发人事震荡，导致企业伤筋动骨。从以往实达等企业的实践看，国内企业禁不起这种“折腾”！而国美机构不断在变，人的位置也在不断变化，甚至有一些管理人员“出走”，但是国美业绩近年来却一直保持了80%以上的增长。奥秘究竟在哪儿呢？
“国美打造了一个标准化的运作平台。”国美采销中心何阳青副总监的体会是：内部形成一套严格的定岗分工责任体系和授权系统，更多地是靠“岗位职责”和授权来管理，而不仅仅是依靠人的能力水平高低来管理。同时，国美企业文化比较务实，工作一切从市场需要出发，也就铲除了人事斗争的土壤。
“每个岗位的职、权、责都有明确界定，只要经过一段时间就能熟悉起来。比如店长上班，每天第一个小时干什么，第二个小时干什么，都有规定！”何阳青说，大量的工作已经标准化、格式化了，尽管这样会损失掉一少部分人创意出彩的成分，但是把大部分人的工作水平提高了一大截，保证了系统整体的工作水准。
同时，国美内部还有授权系统，对不同部门不同层级的执行人员在人事和财务方面的权限作出了具体的规定。每个执行人员都会得到一个授权书，里面有对其个人职责的详细说明。授权的大小，根据每个人的业绩表现和管理特点不断进行调整和改变，而且随着业务的变化，授权系统也会发生相应的变化。这就将企业运行的稳定性与灵活性有机地结合了起来。
实际上，国美这些年来，已经将自身连锁经营的经验都沉淀为规范化的经营管理手册，形成一整套的操作规范，从而能够依靠制度管人、管事。有关制度规定已经从最初不到10页纸发展到现在达数十万字的《国美经营管理手册》，这是新开分部和门店的经营“圣经”。不同于某些企业比较务虚的规定，国美手册规定的内容比较务实。举个例子，比如货品“码放整齐”，国美的规定已经具体到了彩电的同一展示面必须在同一个方向，横要成一条线，纵也要成一条线，层高不超过几个等等，这样的规定对于新手也是具有可操作性的。
有专家分析说，连锁业态的威力在于一旦形成比较成熟的运营模式，店面就可以成百上千次地快速“拷贝”，网络的规模无限放大。当一个连锁体系的运转如同现代化的生产流水线，开始标准化、专业化操作而不大受到员工个体差异性影响的时候，说明这个体系的“模板”已渐次成形。
但是，眼下无论国美、苏宁还是永乐等连锁巨头在扩张中都面临着人才瓶颈问题。国内流通业的现实是，专业人才太少，掌握现代零售知识的高级人才更是匮乏。
初步算一下，如果国美新开店366家，就需要366个正店长和相同数量的副店长。在以往企业内部“传帮带”的做法之外，为了培养优秀的家电连锁经营人才，打造精英团队，国美今年2月已经在北京成立了国美管理学院。作为国内家电连锁行业的第一家企业大学，国美管理学院以培养公司高级管理者的综合管理素质、强化前瞻的经营管理理念、提高企业的核心竞争力为宗旨，对内培养企业所需的实用型人才、构建公司人才梯队，对外进行管理输出。
日前，国美管理学院推出了“千名店长培训工程”，由外聘专家和国美高管对一线管理人员进行分批次的培训，从行为、理论、业务、企业文化、实践五个方面向门店经理传授知识并提升其能力，从而夯实门店管理的根基，提升门店核心竞争力。
低价杀手的下一步
“家电连锁的单店销售额已经出现了下滑的趋势，而费用率则持续上涨。”一位业内人士向记者透露说。这对于处于圈地热潮中的家电连锁企业来说是一个危险的信号，大量地开设门店，如果店面不能盈利的话，就会反受其累，出现资金链条紧绷乃至断裂的现象。而单店业绩下降的原因无非是两点：以往的竞争利器逐渐失灵；凸现了经营管理方式的粗放。
在国内家电制造业过度竞争的阶段，国美借势博弈，挤压上游利润空间，以产品的低价格取悦于消费者，打垮了百货商场的家电部门，树立了“低价”杀手的形象。每到一地，即将当地的电器市场价格拉下10%—15%，可谓过关斩将，所向披靡。但是，在家电连锁零售业竞争同质化、网络急速扩大的时候，国美作为领跑者必须拿出新的东西，创出新水平。据记者了解，国美在品牌规划中已经确立如下目标：
————成本控制专家。进货成本是零售企业成本控制的关键。国美电器采取了一些有效做法降低成本：中央采购制，尽量实行统一进货，形成他人无法比拟的优势；买断进货，大大降低进货成本，赢得供应商的信赖。这样就能把低成本进货优势进一步转化为相对较低的价格竞争优势。
物流成本是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。国美正在努力完善物流体系，改进ERP系统，引入GPS系统实现全国信息化监控，以便使商品库存量大大降低，资金周转速度加快。
————供应链管理专家。企业间的竞争已经变成了以终端零售企业为核心的供应链的竞争。商业零售企业过去只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，现在则要能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。国美电器已经成立了战略合作部，同家电企业展开包销定制合作，为消费者提供更有价值的创新产品。
————服务专家，消费行家。在顾客的价格敏感度降低的情况下，商业企业要通过服务为顾客带来更大价值，提高顾客对商业品牌的忠诚度。同时，要引导消费新概念。国美将深入推进“彩虹服务工程”，推广会员制，提升服务的内涵。
……
这是一种挑战，也是一种机遇。在目前情况下，家电连锁企业圈地是一种必要。让我们用中国连锁业协会会长郭戈平的话来祝福国美：“希望国美在追求最好的过程中做得最大，而不是在追求最大的时候做得最好。”
