从最近的数据来看，在全球PC市场中，DELL以16.8%的市场占率居于第一位，惠普以15.2%的市场占有率居于第二位，而联想以7.4%的份额居于第三位。尽管还存在着较大的差距，但联想通过收购IBM的PC业务后，终于在个人电脑这个“科技含量”味很浓的行业的前三名中，看到了中国的企业。
关于联想与戴尔之争由来已久，为什么联想和戴尔会引起关注，而不是惠普呢，恐怕这其中谈论最多的就是联想的渠道与戴尔的直销的对比与较量了。尽管有分析中认为，联想的渠道增值模式不足以和戴尔供应链优势相提抗衡，但现实的业绩却不足以支持这种结论。联想依然以其良好的发展势头在进入到全球的竞争之中。
很多关于联想与戴尔模式评价，往往忽略了两个关键问题，第一，我们必须站在全球化竞争的高度来看待联想与戴尔之争，“不谋全局者，不足谋一域”，否则，任何偏安于局部市场的战略最终会被对手击败。第二，必须对全球的消费者购买习惯有个清醒的认识，这才是评价联想渠道模式与戴销渠道模式的基础，如果总有消费者更愿意直接在销售终端抱台电脑回家的话，那么戴尔有直销是不可能通吃的。
1、联想与戴尔的全球市场定位
从目前全球市场来看，戴尔是领导者，而联想是第三名。正因为如此，联想更应该清楚的看到自己在全球市场上的危机，从而作出正确的战略选择。当行业的竞争更趋激烈时，最有可能的就是第三名的企业被推向亏损，特别是当面对具有成本优势的戴尔公司时，这种危险更大。因此，对于联想这类通才型PC业务的厂商而言，最现实的战略选择不是退缩，而是全球市场份额的提升。不能清楚的认识到这一点的话，那么联想就有可能还并购IBMPC业务后，自己也成为被并购的对象。
戴尔是排名第一的公司，显然它试图通过向全球有潜力的市场进行参透以提升其全球市场份额。而在中国等国家渗透时，它遇到了营销模式的挑战。戴尔成功之本在于直销，但当把直销作为目的而不是手段时，注定了戴尔电脑在中国市场上受阻。中国的本土文化不会成为其主要的阻碍，因为，象摩托罗拉、肯德基、宝洁、沃尔玛等美国公司在中国都很成功，如果说要真有文化的因素，那就是戴尔没有充分了解中国人购买电脑的习惯。但为了实现其战略目标，显然，戴尔不会把直销作为其经营的终级目标，而只会是建立优势的方式之一而已，在中国为代表的市场上建立销售渠道也是戴尔公司的必然选择。认为联想不要做直销，和认为戴尔不能做渠道一样是对企业目标与手段的颠倒，是没有从全球市场的战略眼光来看待的错误的判断。
2、联想与戴尔营销模式
联想和戴尔看似对立，但其实他们有最大的共同点：那就是都是通过贸、工、技的道路发展起来的。联想在中国以销售渠道的建设和管理而成功，而戴尔以开创直销模式取得成功，他们的核心能力都体现的销售领域。从这一点来讲，戴尔并不先天就比联想具备所谓的成本优势。
选择什么想的渠道模式，是由消费者的购买习惯来决定的，戴尔在美国之所以成功，最重要的原因在于美国消费者购买习惯的转变。当消费者习惯于从网上或电话中购买电脑时，戴尔才会成功。而在中国，大多数人更愿意到商店中一个一个的挑选自己喜欢的电脑。因为，对于中国人，购买过程本身就是一种生活方式，试图对这种方式的改变是很难的。联想对渠道的偏好，戴尔对直销的偏好，其实都是局部市场留下的烙印。这个局部市场一个是中国，一个是美国。谁能率先走出局部市场消费习惯的思维定势，谁就可以掌握发展的机遇。
所以，没有理由认为，戴尔天生就是做直销，联想天生就是做渠道。从现实的情况来看，双方已经在营销模式上互相学习和渗透。联想也把如何开发非店面的客户作为重点工作，而戴尔也不会在中国人还没有习惯于网上订购前，白白放弃中国在销售终端的顾客。
戴尔的自信来源于他信为中国人购买行为的转变。但销售模式本身并没有说通过中间商的模式是联想的专利，通过直销的模式是戴尔有专利。在消费者习惯发生变化时，只有快速适应消费的购买习惯才是营销的精髓。任何颠倒目的与手段的策略都是非理性的思维的结果，最终只能是将自己置于对手的炮火之下。
中国的企业还不习惯于全球化的眼光与思维来考虑企业战略与决策，我们总把自己与国际分得很清楚，在寻找我们与国际公司的差距的同时，我们也容易将中国企业不是置于全球市场条件来思考，而总是以中国特色的战术行为来代替全球化的战略思维。在联想与戴尔有较量中，可能最大的阻碍也许来源于我们全球战略思考能力的缺失。
