沃尔玛的商业营销法则

　　谁是美国最大的私人雇主？是沃尔玛。沃尔玛的年销售收入已达到1650亿美元，占到全美零售总额的6%，不包括汽车和船舶。它每天的货物流动量十分巨大：每天销售鞋子474，000双，胸罩208，000付，大盒尿布279，000盒等等。沃尔玛依靠全球的65000个供应商来满足这些需求。

　　由于沃尔玛的年销售额已超过了通用汽车公司的年销售额，众多的对手试图阻碍它的前进。当地零售商警告说他们有可能被迫停业，但那些想有更多选择和获取更低价格的消费者却对此视而不见；而地方政府对此也表示反对，担心沃尔玛的进入会导致税收上的损失。社区中的一些激进分子抱怨沃尔玛破坏了当地的环境和社区的传统。但如果当本地居民需要一个大型的购物超市时，他们的这些作法注定不会成功。工会抨击沃尔玛的发展，但他们对沃尔玛的非工会工人却无能为力。人权鼓吹者谴责那些为沃尔玛供货的国外工厂恶劣的工作条件，但第三世界国家的政府却需要这些工厂提供就业机会及促进本国制造业的发展。《华尔街日报》报导说，沃尔玛的供应商抱怨“他们正在进一步被沃尔玛压榨”，此言出自Liz Claiborne公司CEO保罗之口，此公司为沃尔玛生产俄国品牌服装。但供应商无法承受失去与沃尔玛的合约所带来的损失。

　　到目前为止，唯一没有加入反对行列的是司法部的反托拉斯部门。只要Kmart, Ames, Target, Marshall和当地众多的零售商仍以现有的方式运作，那对沃尔玛这种垄断作法的指控就不会得到太多的支持。只有当沃尔玛的销售收入达到500亿美元时（仍未占到全美零售总额的1/4，全美零售总额为2.3亿单元），司法部才有可能立案。在此之前，沃尔玛可在没有任何限制的情况下，安全地将现在的销售收入翻一番。

　　使这个商业巨人不断前进的动力不只是它所具备的顾客营销力量，也得益于其对商业营销法则的执着精神。沃尔玛的收益率成长取决于三个方面：第一，与其自身运作有关，沃尔玛使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其运营成本；第二，不断地向其供应商施加压力，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询，以便他们能够降低成本。沃尔玛迫使其供应商进行流程改造，使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运做。最后，沃尔玛强调其供应商要完全明白沃尔玛的成本构成，以便记录和展示这些供应商是如何降低了沃尔玛的成本。沃尔玛的一位服装供应商Kelwood 公司的CEO Hal J. Upbin说：“他们太严厉了，他们要的是最低价格。我们必须要更具创造性和灵活性才能达到他们的需求。”

　　尽管沃尔玛已熟练掌握了商业营销和顾客营销这两种营销的法则，但两者是有区别的。顾客营销的本质是建立品牌价值，使消费者愿意出高价购买超过一般产品且具有较高可感知价值的品牌产品。产品的可感知价值产生于品牌策略，即针对目标客户，赋予产品某种身份及品质，将顾客所希望的品牌形象赋予到产品的个性之中。即使商品的某些基本功能对顾客来说也可能具有很高的经济价值，但品牌建设是一个感性化的过程。由于较高的经济价值包括了更高的成本，品牌价值需要在这种经济价值的基础上有一个感性的提升，以获取更高的利润。

　　商业营销是一个完全不同的过程。（上游的）供应商不会考虑消费者的感情需要，但会考虑采购代理商的需要。与消费者的感情需求不同，能激发采购代理商的动机是供应商可以降低买家的成本。买家想从他的客户那里获取最高收益，而这些客户有可能是消费者，也有可能是销售环节中的中间商。

　　许多采购代理商只想找最低的价格。而精明的买家不仅要看产品的价格，还要考虑产品的其他因素，如技术、服务水平、系统以及社会成本，以判断是否低于买主的总成本。一家服装供应商可能在价格上优于一些竞争对手，但如果因服装退色而导致顾客退货，那沃尔玛的服务成本将会持续上升，低价反而引起了总成本的增加。