华帝是怎样炼成的？

　　再成全运会火炬提供商 　　　　 

　　2005年8月1日，“飞天英雄”杨利伟在北京航天城举行的十运会火炬传递活动“中华复兴之火”采集仪式上，杨利伟手持引火棒，利用场地中央的太阳能聚能发热器，让“中华复兴之火”熊熊燃烧，并将火种交给解放军总装备部副政委李栋恒。李栋恒随即点燃雅典奥运会女子排球冠军赵蕊蕊手中的火种盒。　　　　 

　　杨英雄点燃的火炬是中山华帝燃具股份有限公司独家研制、赞助的。加上点火器、火种盒，华帝共耗资近200万元。继2000年九运会之后，华帝股份今年再次成为全运会火炬提供商。　　　　 

　　火炬接力早在古希腊奥运会上便开始使用，运动会圣火是光荣、勇敢和神圣的象征。火炬的每次研发，都是对人类最新科技与想象力的巨大挑战。 　　　　 

　　本届全运会是为2008的北京奥运会做热身运动，众望甚高，因此，火炬传递活动也规模空前，参与人员达百万之众，路线长，范围广，著名的喜马拉雅山也在途经范围内，环境差异性等客观因素成为十运会火炬设计、制作中绕不开的槛。 　　　　 

　　华帝公司又一次接受挑战。华帝用十三年专业制造燃气灶具的实力作“燃料”，加上成功研制九运会火炬的经验，在十运火炬上，演绎了科技与人文相结合的精彩乐章。在技术水准上和设计理念上均有质的突破，是迄今为止我国科技含量最高的火炬。 　　　　 

　　由于火炬最重要的技术要求在于持续性燃烧，为了达到即使有外界因素干扰也不影响火炬燃烧状态的目标，华帝采用了世界上最先进的燃烧火焰智能感应技术，与点火系统及燃烧器结构相结合，该项技术最大的优点在于能够促进火焰的“再燃性”，真正做到了“遇风立燃”。　

　　采火器燃烧器的设计，即使在6级大风等特殊环境下也仍可正常进行。 　　　　 

　　扩散式燃烧技术的应用也为十运会火炬“添色”不少。即使光线强烈，火焰的“身影”同样清晰可见。考虑到对环境的适应性，十运会火炬在内部材质选择上更加注重防风、防雨、抗腐蚀，先进的电脉冲点火方式、防熄火保护装置、电磁阀部件，使火炬达到“遇雨不熄”的效果，保障火炬传递不受外界环境因素变化的影响。 　　　　 

　　通过结构优化和精心选材，火炬“体重”控制在1公斤以内，重量减轻1/3。火炬重心设计更为合理，使火炬手跑动时火炬不会轻易地晃动。 　　　　 

　　火炬外形也更苗条。过去我国大型运动会所用火炬，都是直体的，像根捍面杖，而这一次，华帝展示的火炬，微弯的身体如杨柳迎风，淑女窈窕。外形像号角，又像“龙”，当圣火熊熊燃烧时，犹如金龙喷火，中华民族“龙”的精神，将传遍神州。 　　　　 

　　华帝踏上十运会的“红地毯”研制火炬，是一次检验公司实力的练兵机会，提升了在业界和消费者之间的声望，又节省了大笔广告费。 　　　　 

　　对此，华帝股份总裁黄启均表示，华帝希望通过这样的活动，打造优秀的“企业公民”形象，通过对技术和综合实力要求很高的全运会火炬的设计、研制、制造，提升华帝在“技术研发”上的核心竞争力。　

　　华帝此举更是为了挑战珠三角制造业的困局。　

　　以100万元起家的上市公司 　　　　 

　　2004年9月1日，华帝股份进入A股市场，在深圳证券交易所成功挂牌上市，完成又一次升级。　　　

　　十二年前，中山市七个年轻人咬牙凑足100万元，招聘20多个工人办起了生产灶具的小厂，点燃华帝的创业薪火，短短十余年，华帝之火烧遍全国，并成为一家社会广泛关注的公众公司。2001年12月，中山华帝燃具股份有限公司正式挂牌成立，股权已经不再仅仅局限于当初的七个老板，通过资产重组，引进了一些新股东，股东由三个法人股东和三个自然股东组成。其中华帝集团及其关联公司共持股68%，成为控股股东，作为新增投资者的中山市联动投资有限公司以27%的股权成为第二大股东。　　　 

　　华帝上市的时节，变化无常的中国股市已经经历了三年大熊市，很多股票缩水至每股1元、2元多，多数投资者被深度套牢，散户更是黯然神伤。国务院和中国证监会采取了包括国九条在内的许多措施，来试图挽救股市，但股市一直像冬眠的蛇，长时间不见苏醒。 　　　　 

　　华帝偏偏在不被祝福的大熊期上市。上市当天，深沪股市都低开低走，指数在前日缺口下沿附近弱势震荡，早盘多数个股都出现下跌。彩头似乎不太好。华帝在这样的日子里上市，能有什么表现呢？华帝能重演前几年“上市准赚”的神话吗？ 　　　　 

　　当天上千支股票里，新上市代码为002035的“N华帝”极力捍卫了股票发行价，其发行价格为每股8元，挂牌上市后，开盘价格为8.19元。开盘半小时后，即冲高至9.02元，最后以每股8.54元的价格收盘。当日成交量132305手，成交金额达1.1326亿元，换手率为52.92%。发行股数2500万股，占发行后总股本的31.79%。 　　　　 

　　当天，许多股评家都将“华帝股份”喻为明星个股，称华帝厨卫不愧为行业内的领头羊，该股后市的潜力在于能否对同类中小板构成走高的动力，后市仍有一定的潜力。 　　　　 

　　当天，很多报纸的证券版面都这样向公众介绍华帝：“华帝股份是我国厨卫业的龙头企业，主导产品灶具、热水器和抽油烟机市场占有率都位居行业前列，其中燃气热水器连续九年位居行业销量第一。这一天，华帝双喜临门，华帝灶具又被中国名牌推进委员会正式评定为“中国名牌产品”。 　　　　 

　　华帝是中山市第一家民营上市公司，华帝上市对于当地具有重大的符号意义，当地认为华帝上市开创了中山民营企业进入资本运营的新时代，也增强了政府支持民企发展的信心。　

　　颇有意味的是，退居幕后的华帝创业七贤又一次集体露面，举杯相庆，这七位无血缘关系却情同手足的老哥们开怀大笑，大喊“耶！” 　　　　 

　　是他们，把华帝带到了一个辉煌的高度。又是他们，率先在中国民营企业界实现两权分离，并把公司真正转制为股份制公司，由两权分离上升到三权分离。华帝现代企业的管理架构完全建立起来，这为中国民营企业或家族企业探索到了一条符合中国国情的民企改制之道。 　　　　 

　　2005年3月18日，华帝股份公布了2004年年度主要财务指标及分红预案。每股收益0.36元，每股净资产4.07元，净资产收益率8.78%，主要指标都较上市前有较大提升。以每股净资产为例，2004年8月12日“招股说明书”称，发行前每股净资产为2.05元（按2003年12月31日经审计的数据），增幅惊人。华帝股份给予投资者的分红也相当可观，为每10股派4元（含税）转增4股。华帝的财富已不再为七名创业老板所专有，她属于社会，回报了社会。　

七个小人物的纯粹理想 　　　　 

　　1992年，中山市小榄镇七个没有任何背景、出身穷苦又想干大事的青年，怀着纯粹的理想凑钱创办了华帝公司。创业之初，七名老板订下一个对日后稳定发展起至关重要作用的“君子协定”：在股权分配上，开发区所在村占总股本的30%，余下的70%七人平分，每人拥有10%。这样，在国内许多企业看来最伤脑筋的股权问题上，华帝在创办阶段就轻松地跨越了。　　　　 

　　接下来，他们对一些具体事务进行了磋商，并达成了共识：决策高度民主，求同存异，少数服从多数；年终分红一样多；不许亲戚进厂；不向妻子谈及企业的事，不准她们到公司来…… 　　　　 

　　弹指十三年，华帝的年销售额已达10亿元，连续十年稳坐灶具龙头老大的位置。随着华帝在行业内的地位和影响越来越大，七名老板的创业故事经社会的传播，具有了强烈的传奇色彩。 　　　　 

　　他们故事的传奇性不仅在于共同创业，芸芸众生更多的是惊叹于他们的协调能力和沟通能力。　　　

　　很多“评论家”和中西文化比较学者指出，中国人的团结合作精神比较差，有一种典型的说法：“一个中国人是一条龙，三个中国人是条虫。”“两个中国人1+1〈2”，意指中国人之间很难相处。　　　

　　台湾学者柏杨《丑陋的中国人》对国民的劣根性多有揭示，也对互助精神的欠缺“恨其不幸，怒其不争”。 　　　　 

　　在中国企业尤其是股份制民营企业中，“职场政治”弥漫其间，为了一点蝇头小利，利益分配的不均衡，或沟通不畅，言语上的偶尔冒犯，都会造成深刻的隔阂，最终结伙创业的股东以分道扬镳收场，严重的甚至由伙伴演变为仇敌；更有甚者，在家族式企业内，“兄弟猊于墙”的不幸也屡屡上演。人事的纷扰最终导致企业在商场上不战而败，真正应了一句戏文：忽喇喇起高楼，忽喇喇大厦倾。内部倾扎的代价令人痛心不已。　

　　到底是什么力量让这七位毫无血缘关系的老板团结一心甘苦与共十三年呢？ 　　　　 

　　据知情人分析，七个老板除了都有为共同的事业奋斗的信念之外，权力和金钱方面的制度高度制衡也是维系他们和谐关系的重要纽带。在权力方面，最初他们各自负责一个部门的事务，在董事会里虽有董事长和董事之分，但在决策上高度民主，求同存异，少数服从多数，谁也不能大包大揽；不允许亲戚进入公司，基本上杜绝了扶持个人势力的可能。在财务方面，公司成立初期，七个人均以企业为重，每月都只拿400元工资，好几年没有分红，把所有的资金用到企业的滚动发展上；个人的所有费用不得在公司财务上报销，老板们从公司预支的款项，在年终分红中扣除；2万元以上的开支，须经其他两位董事签字认可，5万元以上由董事长签字。 　　　　 

　　当年的创业元老之一、现今掌门人黄启均则说，我们的性格都比较平和，权力欲望也都不强烈。就个人而言，有一套房子，每年有足够维持家庭生活开支的分红，有一些存款就行了，还需要什么呢？至于后辈，我只想提供一个好的学习环境给他，他今后的发展是他的事，我不管。 　　　　 

　　创业阶段，七个老板荜路蓝缕，省之又省，励精图治。他们省钱的办法很多，有一些现在变成了趣闻。有一个版本是，那个时候，公司只有一辆二手农用车，老板们合开着旧农用车四处找又便宜又好的配件。现任总裁黄启均也开过。他自豪地说：“当年我们开一台农用车，那台车一年走了十二万公里。” 　　　　 

　　7个人挤在一间20平方的屋子里办公。他们哥七个遇事儿互相商量，谈发展大计时你一句我一句，不分高下。最后，如果一项提议被否决或是通过，那通常是集七人意见之大成的结果。 　　　　 

　　他们也有分歧，但他们的立足点是“办事”，只要一想到是为公司“办事”，他们就求同存异，互相沟通。所以，在华帝的七个老板中，只有意见分歧，没有摩擦冲突，或者说，因为他们温和宽厚的性格，使分歧没有激化成矛盾。这或许就是他们能合作十余年而未上演“宫廷政变”、“权变”的关键。 　　　　 

　　华帝虽然演变成公众公司，但他们团结一心打拼事业的故事将在那些陆续加入华帝的新员工中传扬下去，他们的宽广胸怀、恢弘气度可书可表，也将得到更多民营企业老板的效法。　

　　专业化和多元化之辨 

　　2002年，华帝在成立十周年之际，转身进军整体厨卫业，且要做整体厨卫业的老大，凭借强大的品牌、规模、网络实力，在三年到五年内，预计投入上亿元巨资。 　　　　 

　　由于整体厨卫涉及到建材、家电、五金等多个行业，可以说是住房装修的核心，其蕴藏的市场潜力相当巨大。于是，一些有实力的企业纷纷挺进，在短短的时间里，海尔、万家乐、帅康、澳柯玛等家电名牌企业积极进军这一领域。　

　　整体厨房的难度更大，而华帝是靠生产灶具起家的，“灶具大王”的位子得来也并不容易，华帝此举是放弃自己的核心优势，还是进一步培育自己的竞争能力呢？ 　　　　 

　　答案是华帝仍然做燃气灶，华帝之火不会熄灭，相反，只会越烧越旺。华帝做整体厨房，不过是把圆周拉得更大，圆心仍然是燃气具。燃气灶具是整体厨房的最核心部分。 　　　　 

　　在这里，牵涉到业界所关注的专业化和多元化问题。华帝多年来专业生产燃具，包括灶具和燃气热水器，并拥有亚洲最大的燃具生产线，但现在，华帝股份拥有几大类产品，厨具、热水器、新能源产业（太阳能热水器）、沼气利用等，从股份公司的整体构件来看，可分为厨房、供暖供热两大块业务单元。华帝已在向多元转型。　

　　关于多元化失败的案例在中国实在是俯拾皆是。 　　　　 

　　多元化扩张动作最大、遍及全国的三九集团，也最终越扩张越坠落。据说，华帝自身也被“盲目多元化”涮了一把。那是1995年，面对正在全国范围内刮得起劲的多元化之风，华帝的七位董事也有些躁动。有一天，仍挤在一间房里办公的七位老板，不知怎么想到生产利润较高取暖器、电热壶和消毒柜，于是，你一言我一语，竟然通过了这个方案。做这些他们是外行，一下子亏了三百万。这次刻骨铭心的教训令人终生难忘。 　　　　 

　　在企业界，是走专业化还是走多元化？这已成为“二难推理”。有人甚至得出一句格言：“不搞多元化准死，搞多元化死得更快。”　

　　多元化果真是美丽的毒药，一吃必死吗？ 　　　　 

　　应该不是。我们都知道，“鸡蛋不能放在同一个篮子里”，用多元化分散风险，应该值得一试。多元化与专业化，永远是企业逃不掉的两极延伸模式。在正确的时间与地点，做正确的事情，这才是一个企业的本份。多元化失败的关键是变革时没有看准其间的相关联性，妄自菲薄手中的项目，眼红别人的利润，不顾自己的能力盲目进入自己并不擅长、与主业又无关系的领域。品牌是有关联度的，康师傅从方便面做到饮料是正常的，但假如生产洗衣粉的企业去做矿泉水，就会让人喝出洗衣粉的味来。但偏偏有做洗衣粉的染指矿泉水，必然导向失败之途。　　　　 

　　在多元化之前，企业必须多提几个疑问：这是否是一个良性竞争的行业？市场需求是否足够大？企业能否胜任此行业的挑战？有足够的资金投入吗？有能当大任的人才吗？在这些问题想清楚前，切忌轻举妄动。　　　　 

　　这一次，灶具大王转向整体厨房，也算是向多元化的一次发力。对华帝来说，做整体厨卫是一个比较正确的选择。 　　　　 

　　在多年的历练中，对于经营企业，华帝总裁黄启均也慢慢总结了三点体会：1、要选择自己适合的行业。2、企业的发展是要经过一个循序渐进的过程，两脚不能离地。3、要有自己的核心优势，至少有一个比别人强的优势。 　　　　 

　　黄启均重新出山当上总经理之后，又在“三点体会”基础上，进行了理论拓展，形成“三种多元化”新论。“我认为，多元化有三种，一种是不相关多元化、一种是相关多元化，还有一种是核心多元化。华帝要做也只能做核心多元化。”“过去中国有很多企业叫不相关多元化，非相关多元化或者是盲目多元化。”　　　　 

　　华帝目前从燃气热水器跨入了太阳能热水器，从燃气灶、油烟机跨入了整体厨房，但它的多元化是“有限的多元化”。对于眼下一些燃气具企业进入“大家电”市场热，黄启均宣布：“华帝10年不会离开厨房一步，不会做彩电、空调、冰箱等大家电。”　　　　 

　　华帝的多元化又有多少胜数呢？根据产业协同理论，只要是基于同一核心技术的不同产品，都可以成为核心技术资源合理延伸的产业带，都可以通过核心技术的同心圆式的放大，取得多个产品的协同效应。华帝是以燃气用具为核心，多元化的范围未超出家庭厨卫产品。从单纯文本分析来说，如果运作上没出现大的偏差，这条道路可以一试。

华帝是怎样炼成的？　　　　 

　　在于创立之初就创立了一个通俗的厨房理论，即“一把盐理论”，围绕着“一把盐理论”，又展开了三个战略，分别是利益共同体战略，依托提升战略，渠道战略。 

　　“一把盐理论”：　　　 

　　七位老板的创业资金加起来只有百把万元，和那些动辙以亿元在资本市场上上下其手的资本大鳄相比，简直是小儿科。　

　　但华帝的老板从没想到要认输，他们一定要往前走。如何以尽可能少的资本快速涉足市场？是面向全国遍撒糊椒面，还是好钢用在刀刃上，来个“分布走”？当时负责市场的黄启均建议选择后者。他认为，没钱有没钱的做法，“穷孩子”总能想出应对招数。这个招数就是：把有限的资源投入到它能够很好的产出的领域里面去，让它产生良性循环，带动总体的运转。 　　　　 

　　“创业资金很少，偌大一个中国市场，除了灶具，还有热水器，还有抽油烟机，很多产品等着我们去做，我不可能一天把这个东西做完了，怎么办？我的客户实力也很小，他们又怎么样发展呢？我要求自己和客户，要学会把资源用在刀刃上。当时我为了解释清楚给大家听，更形象一点，我就说，比如说我们现在中国市场就是一锅汤　

　　，我们现在就只有这把盐，如果我把这把盐撒这锅汤里的话，这个汤啥味道都没有，我这个盐也没有了，怎么办？我就一碗一碗的把汤掏出来放一把盐，让它总感觉到有味道。我赚到盐巴我就掏一碗出来，赚到盐巴我就掏一碗出来，总有一天我把这锅汤水掏完了。” 　　　　 

　　这就是黄启均著名的“一把盐理论”。它说的是“集中资源策略”，是教经营者如何集中资源去做市场。 　　　　 

　　华帝着着实实地用这个理论旗帜指导着实践，而且取得立竿见影的效果，取得显赫战功，显示了理论的强力威力。 　　　　 

　　当时就制定了一个一级目标市场，二级目标市场，三级目标市场。一级目标市场重点打，华帝当时第一年是打杭州和广东，把武汉、北京作为第二目标市场，明年维持发展这两个，又打这两个，又往前面那些地方，比方说是南京和上海，选择一个战略目标做，在整个国家版图的战略布局里面，这里撒一个点，那里撒一个点，最后以点就连成片。 　　　　 

　　后来，华帝又对该理论作了发展，最新的阐述是：“一把盐”营销理论说的是聚焦战略。即使你的盐增长很快，相对市场来说总是有限的，相对世界来说总是有限的，因此我们始终要保持这种聚集战略。 　　　　 

　　中国现在处于一种市场经济发展的初级阶段，我觉得这种理念在我们中国现在这个阶段依然是非常有效的，也是非常现实的。实际上现在国外的一些大公司它一天到晚还是在说战略要聚焦，你的战略不聚焦就会出现问题。　

　　利益共同体战略 　　　　 

　　厂与商是唇齿相依的关系，从来没有只注重单方利益就可以达至长久合作的先例，“利益共同体”是企业的生态链条，也是企业可持续发展的根本。 　　　　 

　　但是，如果没有良好、公平和科学的机制保障，利益共同可能会成为一种良好愿望。 　　　　 

　　华帝进一步与经销商建立利益共同体，一方面给予经销商极大的信任，另一方面采取防范措施，防止少数经销商耍“小动作”。华帝的经销商每年在签合同之前，必须签定《防倾销市场保护协议》，每批货款都扣出3%作为市场保护的押金，以免经销商之间互相竞价，扰乱市场。　　　　 

　　考虑到华帝专卖店将要建到全国各地，为避免鞭长莫及，华帝必须具有掌控能力。一个地方，不是招来一个独家代理商，就不闻不问，而是指导客户在哪儿布点，布点不要太密。这样一来，华帝方面就对所有的客户一清二楚，某县某市某条街某个店是我的，货供给他，其他的就不是他的，公司还常常派人去检查，其他来历不明的，很难在华帝的渠道中立足。 　　　　 

　　防止少数代理商互相串通一气，互相窜货，虚构销售额，损害华帝的利益，黄启均想到在每一台机器的包装上贴上一个标签，打上“发往X地”的字样，不久之后，他发现有的经销商把标签撕去，重新换上其他字样的标签就行。于是，黄启均就在外包装上留一个小孔，然后把标签塞进去，最后把洞口封好。然而，这一招也不怎么管用，把包装拆开，把标签拣出来再封好，不就行了。黄启均买来先进喷涂设备，把编码直接打在产品上，这方法管了一段时间又给破解了，有人不知从哪儿弄来一种化学药水，可以把编码抹得干干净净，而且不留痕迹，再打一个别的编码上去。 　　　　 

　　大感头痛的黄启均最后想出了一个办法，每一台产品都配有四个不同的编码，外包装一个编码，产品表面一个编码，身份证一个编码，还有一个编码在产品里面，你只有把这台产品破坏了，才能找到这个编码的地方，撕了这个编码。另外，每台产品在出厂的时候全部扫描录入电脑。如果怀疑这台产品的来历，总部只要输入任何一条编码一查，十秒钟就知道这台机器是某年某月某日卖给谁，哪台车来拉的，它属于哪批货，发往何地，谁负责。这一招很灵，谁想玩猫腻，必须付出比冲货所得利润高得多的代价。这种方法既规范了华帝的营销市场，保证了各地经销商的既得利益，又令假货无缝可钻。　　　

　　华帝的这些做法实际上是华帝的“利益共同体”理论的一个部分。该理论的核心是：华帝所有员工、经销商、供应商、及与华帝业务相关的社会团体、个人、消费者等都是华帝利益共同体的一员，本着利益共享、命运共同的原则，共同发展，最终促进个人价值和企业价值的实现。在市场建设上，华帝利益共同体理论直接地反应到经销商政策上。 　　　　 

　　华帝成功地解决了厂家与经销商在品牌及服务在区域市场的长远利益问题，从而大大激发出合作伙伴的潜能，保证了他们对华帝的信赖与忠诚。解决了合作伙伴的长远利益和根本利益，实际也解决了华帝面临的问题。　

　　黄启均的苦心没有白费。据说，黄启均每到一 地方，都有经销商热情接待他。其中不少经销商都已腰缠万贯。他们由衷地坦言：跟着华帝，我们才有今天的荣华富贵。还有的经销商，视黄启均为“恩人”。 　　　　 

　　人们说，商人重利轻感情。在激烈的商战中，常常是你死我活，在利益面前，生产厂家和经销商常常剑拔弩张，互不信任，互相设防，互相算计。而华帝的老板和经销商之间却超越了利益，重拾远离铜臭味的人间真情。　

　　运用“利益共同体策略”，不仅使经销商有了长远的利益基础和公平的利益分配，还使得企业的营销政策、售后服务等政策能够快速执行到位，也使得营销网络更加稳固。可以说，华帝之所以能抵抗众多大家电品牌如海尔、美的、格力、科龙等的冲击，保持业绩持续增长，与之密不可分。 　　　　 

　　这是一个简单的理念，但又是有效的，华帝凭着它成功地解决了产品自相厮杀的市场问题。　

　　依托提升战略 　　　　 

　　华帝产品的依托提升策略就是，如果A产品做得很成功，那么可以用A产品去带动B或C产品的发展，而B或C产品又对A产品起促进作用。华帝起初只生产灶具，出名之后才涉足烟机和热水器。华帝将依托战略运用到用灶具带动烟机与热水器的市场提升上，实现了系列产品线的有序扩张。1996年，华帝开始了相关多元化发展的尝试。但不是全面出击，而是实施了产品依托提升策略。在资源短缺的条件下，灶具、热水器和烟机三个产品互为带动，相得益彰。　

　　如广州市场1996年华帝灶具市场地位已达到35% 以上的市场占有率，从1997年开始华帝将灶具、燃气热水器、抽油烟机的推广资源集中起来推动燃气热水器。到1998年，华帝热水器在广州的实际销量已提升到第二位。1999年又将资源集中起来，在广州市全面推动烟机产品的发展，到2001年，华帝烟机在广州市场已跃升到第二位。用这种战略，在成功保持灶具优势的同时，有效全面提升了热水器和烟机产品的市场地位，目前，这两大产品已进入全国行业五强。直至今日，华帝依然在使用这种方式。　

　　渠道战略 　　　　 

　　在营销策略上，华帝没有采用“大鸣大放大投入”的方式做广告、树品牌，而是将资源的70%集中于渠道及终端建设上，靠终端出色的产品及品牌形象与适度的市场调控取得产品竞争力。 　　　　 

　　为此，企业采取了“决胜终端”的策略，集中精力做市场网络，从品牌、产品、利益三方面驱动网络建设与发展，其重心向专卖店倾斜：　

　　1）1995年，华帝开始实施名品名店战略；　

　　2）争取最佳柜台，建立优于同行的专柜，形成优势产品品牌展示的阵营； 　　　　 

　　3）终端的顾客争夺战略，如终端展示、概念推广、促销员培养管理等，有效的促销手段成为最关键的营销手段； 　　　　 

　　4）在1996年开始在全国范围内建立华帝产品专卖店（主要集中在二三级市场），华帝凭借集销售、品牌传播、服务中心于一体的专卖店成功地将品牌信息及产品服务，在地市级市场有效地渗透发展，并最终发展成为1000多个专卖店的终端网络；　

　　5）涉入专业煤气公司及房地产专业渠道； 　　　　 

　　6）与时俱进，随时调整。在家电销售从传统的百货公司向家电连锁超市转移的过程中，华帝已成功与绝大部分的连锁超市、大卖场等新兴业态建立了稳定的合作关系。 　　　　 

　　同时华帝严格控制商圈售点的数量，采用了独特的“饥饿布点法”。网点太密集会产生互相竞争，导致利润下降，削弱零售环节的关注。采用“饥饿布点法”就会使经销商看到希望，增强信心，但代价是放弃部分占有率及见面率。 　　　　 

　　到目前，华帝利用商场、专卖店积累了成熟的专业渠道业务的拓展与管理经验，形成了立体、多层次的产品渠道。 

　　均衡成长延缓华帝之火 　　　　 

　　以笔者观察，近几年来，中国企业界熙熙攘攘，主要集中在两点，一是企业领导人发生“宫廷政变”，“政变”的版本五花八门。二是经营管理上喜欢跟风，不知是向左转还是向右走，“多元化”、“资本运营”、“价格战”，一次又一次地撩拔着经营者内心的冲动，但敢运用者多，擅长者少，屡见不鲜的败局令人不胜唏嘘。 

　　在令人意乱情迷的喧嚣声中，华帝一向低调、谨慎，不追风不赶场。华帝的七个创业老板一直没有出现外界预期中的分手。在华帝的历史上，只张扬了两次，一次是七名老板的退位和姚吉庆的到来，，第二次是姚吉庆的离去。第一次华帝被冠以“缔造了中国第一个职业经理人”的高帽，第二次得到了几声质疑。但华帝聘请职业经理人不是做秀，它是管理权与经营权的分离，带来了公司各方面的规范运作，是华帝的一次起飞，如今，越来越多有各种职业阅历的职业经理人加入了华帝。　

　　华帝的另一特立独行之处，体现在对待发展速度的快和慢上。创业伊始，华帝采取快速切入战略，三年内就由100万元扩展到3亿元，年均增速好几倍，成为灶具行业老大。此后，华帝在节奏上似乎慢了下来，近几年增长率为30%左右。和以前高速成长相比，华帝现在像个老成迟重的中年人，迈着个四方步不急不慢。 　　　　 

　　对此，黄启均认为，企业发展到一定阶段后，不能去追求所谓的速度、跨越、奇迹了，这并不是保守，而是稳健。这两者不一样，稳健的目标性很强，是一种前进的态势，而保守是一种消极的态势。企业的增长速度是积累到一定程度才由量变发生质变，到了一定程度后，企业的增长就是量变的增长，要想再达到一个质变，必须具务相应配套的设施。 　　　　 

　　他又用一些更通俗更感性的话来表达：“企业都有它的个性，有的喜欢追求短暂的辉煌，有的喜欢长寿。长寿应该是我们所追求的，梅艳芳之死带给我们的不是不胜唏嘘吗？这里有一个能量或物质守恒的问题。在一个时候得到的太多，就会在另一个时候失去。好的东西要一点一点积累。” 　　　　 

　　因此，华帝选择了走均衡发展道路。“企业的核心是协调，也就是要均衡发展。” 　　　　 

　　这几年来，我国企业热闹非凡，一招接一招，大有乱花渐欲迷人眼之势。华帝好像不太热乎，仍按照老路，抓新产品的研发，抓渠道的巩固和开拓。他们知道，华帝的灶具虽然保持了十余年“灶具大王”的称谓，烟机、热水器都进入行业前三名，但“浅草才能没马蹄”。喧嚣之外，华帝和中国厨卫业还有太多实实在在的事情要做。