“当高端品牌站在岔路口，是该继续向高端市场挺进，还是该放下身段，进军大众化市场？”日前在由《经理人》杂志主办的“哈佛商业评论管理论坛”上，《哈佛商业评论》高级编辑安南·拉曼抛出这样一个问题，然后为大家展示了美国第三大海鲜产品供应商Neptune的案例。
Neptune公司素以生产高端产品著称，定价通常比国内同行高出25%～30%。该公司曾投巨资购置一套世界领先的设备，以保证其所获海产品的新鲜，大大提高了产能，但直接生产成本也因此增加许多。
海鲜食品在北美深受高端人士青睐，市场广阔，但全球竞争形势日益严峻：在过量供给与过度竞争的共同作用下，公司产能过剩；美国新出台的海洋捕捞相关法规明令减少近海捕捞作业，远洋捕捞则有较高成本和风险。
内外交困下，Neptune在过去一年中的利润已经下滑10%。年底，公司首席执行官召开会议寻求对策。公司销售总监认为，在过去的4周内，一方面库存积压严重，存货却仍不断增加；另一方面，消费者对产品的需求也在提升，而且希望价格有所下调。因此他主张降价50%，全面实施大众化市场策略，塑造一个全新的大众化品牌形象，重建市场。
这一提议立即遭到市场总监的强烈反对：积压只是正常、暂时的产能扩张所致，只需要卖掉一些陈年的设备，严格执行销售预测制度，必能降低库存。降价50%反而会大大减弱消费者对公司的信心，严重破坏其高端品牌形象，终将导致品牌资产流失，陷入恶性竞争循环。因此他主张努力维护品牌形象，继续推行市场细分策略，同时运用一定的折扣手段吸引更多客户。
降不降价？
Neptune公司究竟遇到了什么问题？有与会者称：“我认为问题的症结在于，该公司在投资渔船时没有进行市场需求分析，进行产能决策时没有考虑如何消化产能。”
论坛特邀主持人领导力专家张伟俊对此表示赞同，他认为争论的焦点在于，销售经理认为应降价而市场经理坚决反对降价，这反映了如今许多企业中销售经理与市场经理的两种不同思路。那么，Neptune该不该降低自身定位呢？
反对降价的代表提出3个理由：首先，该公司产能过剩、面临恶性竞争，但其降价空间并不大，保鲜才是优势，而且在寡头市场上，降价是一种非常危险的行为。其次，要想维护品牌形象、留住老客户，就不能降价。第三，花巨资投资设备是为了提升公司形象，如果进行降价则会前功尽弃。
主张降价的代表亦振振有辞：海鲜产品对保质期有特殊要求，如不尽快降价抛售，仓库很可能会臭气熏天。
“要不要降价，还只是问题表面，问题的实质在于如何在危机下重新定位品牌，是坚守高端还是继续挺进大众市场？”张伟俊说。
降价一方极力主张，可以通过对产品重新包装，采用新的广告策略，制定新的价格体系，最终形成新的品牌；或者可以变相降价，贴上其他大众品牌的商标进行销售。此外，还可以开发新的低端品牌，以较低价格进入北美以外的低端市场。总之，要以低端为核心定位，在不同市场采用不同价格策略。
另外一方更倾向于产品扩张策略。在他们看来，扩大市场意味着拓宽销售渠道，这在短期内无法完成，不如从产品差异入手，树立新品牌—— 对产品进行分级，保持一部分高端形象，同时扩展中低端品牌，帮助公司打入新的细分市场，甚至可将品牌扩展至食品加工行业。
“新旧品牌的品质没有差异，一定会打击高端消费者。如果只是为了解决积压问题才树立新品牌，那积压问题解决后，品牌是否还有存在的必要？创造新市场，将海鲜产品推广到更大、更理性的市场才是更正确的做法。”前者接着反驳道。
高端品牌的三种对策
双方争执不下，安南·拉曼发表了自己的见解：Neptune遇到的难题是每个企业都可能面临的问题。如果行业中进入了一些低端竞争对手，企业的对策不外乎忽略或回应，但运用何种策略取决于行业及产品特点。“譬如在瓶装水行业，高端企业面对新的低端品牌进入者时，完全可以对其忽略不计。”
如果要对其进行回应，在安南·拉曼看来，有三种办法：其一，可以专门设立一个部门，重新打造一个低端品牌与对手正面交锋，但这只是权宜之计；其二，如果新的竞争局面可能持续较长时间，就应成立一家新的公司，独立运作，直至将新的竞争者打垮，以保护自身高端形象。
“第三种方法是完全变身，放下自己的身段—— 从高端品牌降为中低端品牌。”安南·拉曼以一家爱尔兰航空公司为例作了说明。该公司原为高端品牌，由于受到各大航空公司的竞争压力，于是决定变身为低成本运作企业。
公司卖掉以前的高端机型，只留小型飞机并只设经济舱；然后将停机场转至小机场，撤去各售票门店，改为网上售票。经过一系列措施，该公司树立起新的低端形象，赢得了更大的市场份额。不过，这样的成功案例并不多。
安南·拉曼提醒说：“从高端品牌变身为低端品牌，风险很大，许多企业都以失败告终。毕竟，这两种定位的公司企业文化、营销渠道、市场策略完全不同，要进行类似改变必须慎之又慎。”
