“犹如一个从未走过路的孩子，一下子失去了庇护，被抛在路边，后面还有一群狼在追赶”。这个小孩的结局可想而知，而东信，则是这可怜的小孩。
“目前国产手机碰到的问题，东信在前两年就已经碰到了。”对于近年来持续的低迷，东信总裁潘水苗直言不讳。
尽管东信在国产手机中的品牌并不算响亮，但由于其隶属于国内最大电子信息“航母”普天集团旗下，因而连年亏损，特别是在今年上半年亏损高达6000多万元，在业界引发一片诧异的猜测。
对于教训，东信的看法相当积极。潘水苗说，这个行业水有点深，但绝对充满了挑战，也不乏机会。做技术出身的潘水苗并不是一个机会主义者，他认为，东信在2005年的行动是非常谨慎的，客观、理性的认识市场、分析市场，寻找好自己的市场定位。
沉寂三年的东信如何才能走出低谷，实现扭亏为盈的呢？
渠道再造
东信在自建渠道建设方面，有其失误和教训。
对于老牌通信企业东信来讲，渠道是其多年心头的“痛”。在渠道方面的建设，东信一直未能找到良好的管理方式。过多的销售层级和盲目的终端把控，让东信绕了很多弯子，最后的结果是，好的产品好的质量，却没有好的通路卖向市场。对渠道的变革，也是东信多年教训的积累。
前期的东信采取了逐级代理的模式，即非总代理制也非直销模式，而是“三位一体式”：第一层次，通过遍布全国的分公司，分销主要产品，进行区域市场工作；第二层次，代理制，包含了多个层次，全国代理、省级代理再到各个城市的主要经销商；第三层次，建立自己的加盟店。
然而东信本来非一线品牌，而大经销商们代理的品牌不止一个，因而往往不会尽力推东信这个“没有多少名气和利润的手机”。
另一方面，国代和省代这样的大型代理商，对零售终端的控制并不是其自身的强项。从一个正常的销售流程的角度来看，厂商对自己产品中30％的销售去向应该是很明确的，包括在什么地方达成销售，销售的时间以及销售的价格，甚至是销售的对象。但是通过原有的销售渠道，东信无法做到这一点。甚至于，当厂商把自己的销售预期捆绑到一个省级代理身上的时候，同时也意味着对一个区域内更多的非这家省代所管理和控制的二级代理商的放弃。
在执行中，部分东信业务人员往往抱着“损失了是国家的，肥了是自己的”的观点，乱报销售额和利润。内讧不止的东信上层自是无暇清理门户。一方面是东信的费用不断上升，一方面是在市场上的东信手机难觅踪影。2002年，对整个国产手机来说，是一个阳光灿烂的春天。在那年，东信的手机业务毛利增加了2.5亿元，但同期市场开发费用却增长了2.8亿元。费用大于毛利，让人匪夷所思，整个手机业务巨亏2.1亿元。
眼见形势不对的东信开始对渠道做起了“大手术”。邀请安达信公司对东信进行业务流程设计。然而安达信的方案触及到了东信这个国企中许多人的利益，一片反对声中“手术”成了走过场。
东信对渠道调整一直没有间断。2003年下半年，东信手机率先开始在全国实施“打破价保、推行买断”的模式。作为敢于对多年成熟的渠道模式说“不”的第一人，东信承受了巨大的压力。果然，渠道商根本不买东信的账，当渠道商没有利润保障时，毫不犹豫地退出了东信代理商的名单。这次冒险的代价使东信认识到，渠道的忠诚对厂家来说至关重要。而作为一个二线品牌，东信靠什么来培植忠诚的渠道合作伙伴以达成稳定的市场通路呢？
在商言商，商业利益当然是厂商和代理商所共同追求的目标。关键问题是利益以什么样的方式来达成。东信手机思考的结果，是通过结果的调整，达成对代理商和消费者利益最大化的保护。
东信手机优化渠道的解释可以简单到一个名词：直供商。按照东信的解释，只要把产品直接供应终端零售店的经销商都可以称为直供商。东信目前正在全国范围内大力发展直供商队伍。直供商将由东信手机的大客户部和东信在各地的办事处共同管理，在销售政策、促销管理、新品上市计划等方面，更由东信总部来直接实施管理。
在这样的情形下，东信很自然地将目光转移到二级代理商。东信的期望是，通过将符合条件的二级代理上升为“直供商”，再推动部分对零售层面掌控能力较强的省代，也以“直供商”的面目去直接接触零售商，便可以有效扩大在零售终端的铺货面，使消费者不仅可以在更多的零售店购买到东信手机，更可以借助零售店的力量，在销售终端形成可有效管理的品牌输出的平台。
在代理商的选择上，包括东信手机在内曾长期使用的层层代理制也被一举“废黜”。直供商模式取消了冗余的中间环节，以尽可能短少的环节将产品从厂商的仓库送达终端店面，实现渠道扁平化，在流通环节压缩了成本。
东信以极具竞争力的价格直接将手机推向直供商，同时直供商因买断了手机产品将自身利益与东信捆绑起来，销售的热情和动力当然不可同日而语。在这种模式下，东信有效地控制了渠道的成本，同时调动了代理商的积极性。
东信正试图通过直供商强化厂商对于手机零售终端的管理和影响力。
随着“直供商买断”销售模式的成功，东信手机凭借极具竞争力的价格造就厂商、代理商和消费者的三方共赢的局面，目前东信正在探索的“复合渠道”营销模式，针对实力雄厚的、全国性的、地区级的大代理商，将其纳入东信的高效低成本渠道体系中，变原有的低效代理制为“短环节扁平式”代理，针对细分市场开展灵活多样的有效销售渠道和多种销售形式，意欲颠覆手机市场的旧有格局。
确立“价值链营销”体系
东信正在树立这样的观念：营销是整体性的工作，任何将研发、销售割裂开来的营销观点都是有害的。东信手机首先做的是从产品源头上考虑，如何从用户需求角度出发，如何从手机消费的应用趋势角度出发去定义自己的产品特色。在这个过程中，尤其还要关注企业自身的优势资源在哪里，针对市场需求，基于企业资源的优势，探索建立适合自身的营销体系。
遭遇亏损的东信手机已经进行了大半年的大幅度盘整。走过了“以产品为中心”的市场环境，在一个“以消费者为中心”的市场中，东信必将从单一产品竞争转向整个价值链的竞争。
“早在去年调整之初我们就已经意识到，靠手机企业传统的营销套路救不了东信手机。”潘水苗说。在手机已经从奢侈品、身份的象征成为生活必需品的时候，东信必须基于自身优势营造自己的核心竞争力，在整个价值链上打造新的增值空间。
对2003年以来的盘整实践，围绕手机的产业链和市场链，东信内部已经有了理论的升华。在上游产业链，以自主研发为核心，经由自主零部件采购、制造博取增值空间；在市场层面上，打破“保姆式营销”，推行买断直供，在压缩销售成本的同时，以丰厚的利润回报拉动有效的渠道合作，依靠加大出货规模继续降低产品成本，并提高产品市场占有率。这一套营销体系，被东信命名为“手机价值链营销”，其目的是以降低产品成本为关键指标、以打造产品差异化，强化东信对产业链和市场链的调度能力，通过对整个营销体系的把握来控制产品成本，使其得以在拥有低产品价格的同时保证利润的增长。
除了开发更多新品适应市场需求，东信还以一套解决方案为核心，通过加载功能和变换外观包装出同一系列的不同产品，满足消费者口味方面的微小变化；由于是自主研发，因此电路原理相同，器件通用，所以东信又具有售后服务成本低廉，反应迅速的优势。这样，通过产品研发末端环节的变化，不仅满足了细分市场的需求，还得以保持零部件的大宗采购以降低采购成本。
在产业链方向需求与机遇并存的同时，手机厂商今年的渠道手术也将加剧。从2003年开始的手机库存之灾令所有的厂商受到不同程度的拖累，严重影响到手机产业的健康发展，基于此，东信手机去年下半年率先对国产手机沿用多年的渠道模式“痛下杀手”,实行直供模式，以打破不正常价保政策下的“保姆式营销”，推行买断，让厂商与代理商共同承担压力。
靠一两款明星产品打天下的时代已经一去不复返了。为此，东信注意到消费者对手机性价比的关注，包括一级市场在内的广泛的市场区域，这是一个迎合用户普遍需求、有效拉动消费的大趋势。据此，东信手机从2003年开始加大了手机的自主研发投入力度。与OEM的产品相比较，自主研发虽然面临着更大的投入压力与风险，一旦成功，可以使产品拥有强有力的竞争力，其中包括明显的价格竞争优势。
不仅如此，更为重要的是，自主研发还强化了东信手机对产业链的调度能力，使在零部件采购、制造等环节上都能获得更大的发展空间，以自主研发为核心进一步整合产业链上游资源，最终使东信手机的成本获得进一步下降。换个角度讲，东信手机“搏”得了更大的增值空间。
对于东信来说，抓住国内手机市场转型的机会推动完成企业自身的市场化转型，这是价值链营销体系的使命。这一市场化的转型，将使东信多年积累的深厚资源所蕴藏的内在潜力获得充分的释放，使东信手机的发展具备更强劲的后劲优势，找回市场发言权。
走自主品牌之路
曾经是摩托罗拉在中国合作伙伴的东信成立于1996年，作为老牌通信设备制造商，曾有过灿烂的辉煌，2000 年，东信销售收入达到105 亿元的巅峰。
在手机市场发育的早期，东信作为摩托罗拉手机最重要的合作伙伴之一，每年销售的摩托罗拉手机多达100余万部，而一部手机的销售利润在当时更可达数千人民币，为东信的发展掘下第一桶金。
但东信却有着难以克服的致命硬伤。合资中东信充当着“代工”的角色，尽管经年累月为摩托罗拉出工出力，东信却始终无法掌握核心技术，也无法创建自己的品牌，从而将命运系于合资方的脸色……
随着市场逐步规范，中国对外来通信企业的政策限制逐渐减少，原先不得不依靠国内企业的外国巨头们也开始了自己的“单飞”。1998年，摩托罗拉与深圳金鹏进行合作，委托金鹏代理部分手机业务并进行生产。同时，摩托罗拉还自行投资在全国各地建厂。而这些，摩托罗拉几乎都没与“战略性合作伙伴”东信商量，此刻东信处境尴尬。
“犹如一个从未走过路的孩子，一下子失去了庇护，被抛在路边，后面还有一群狼在追赶”。这个小孩的结局可想而知，而东信，则是这可怜的小孩。
从1998年开始，东信开始从品牌代理到自有品牌的历程。
1998年7月，面对业绩的不断下滑，东信召开了一次大规模的“遵义会议”，在会上东信人做出重大决策：东信今后的方向将自主研发手机，自创“东信”品牌。其后不久，东信首款手机EG580面世，掀起了东信产业转型序幕。
当年东信前董事长施继兴做出“举全部之力向自主开发手机转型”之时，就意味着要收缩原来移动系统设备部门的战线。而那些早就习惯于“大碗喝酒”的设备部门人员自然对施继兴转型计划提出猛烈抨击。整个董事会由此分为了支持转型的“改革派”和主张固守系统的“保守派”。两派为此争吵不断，很多时候僵持不下。
两派内耗不止，东信手机大受其害。从2002年10月起至2003年9月，此前曾一气推出十几款手机的东信再无一款新机型推出。没有新手机的面世，经销商们逐渐对东信失去了兴趣：“开什么玩笑，一年居然推不出一款新品？”
在2002年初，东信的母公司普天下达命令，旗下各诸侯的名片、文件要统一使用普天的标识，电视广告中“中国普天”要出现在显眼位置。2002年下半年，普天干脆要求下属企业在产品上也打上“普天东信”或“普天首信”的复合品牌。
一会儿是东信，一会儿又变成了普天东信，消费者被搞得云里雾里。而在此前，普天还下达命令，要求东信的CI全部换掉。在此期间，东信曾计划推出一款手机新品，整套推广方案三易其稿，时间往后拖延了一两个月，而跟紧市场推广的原定广告也不得不临时撤掉。
既无新品上市，市场费用剧增不止，东信只好停了广告，让一度稍有了些知名度的品牌“自生自灭”。2003年，国产手机大行其道之际，东信却在人们的视线中逐渐销声匿迹。
2004年8月，继2003年8月郑国民接替施继兴成为普天东信集团副董事长兼总经理之后，东信内部进行了又一次较大的人事调整，其中，潘水苗担任东信总裁。潘的到任只有一个理由：重振东信。
在经历了长期的低迷和人事震荡之后，东信全面剖析自身条件，对市场进行深入的研究后，决定从技术入手，凭借产品疏通渠道，继而在中国手机市场格局发生变化时，通过一种顺应市场发展的营销模式，一举拿下其丧失多年的市场地位。
拥有多年通信设备生产经验和手机研发经验的国企巨头东信，在手机研发与生产这两个环节，东信具有其他手机厂商无法比拟的整体优势。如今，一个500人规模的研发团队在东信的手机制造基地东信城已经默默工作了好几年。对于东信而言考虑更多的，是如何迅速释放自身与摩托罗拉合作多年之后所累积的研发实力。
在去年9月份东信EG730的一轮全国范围促销中，东信其实已经小试牛刀。当时，一款6．5万色彩屏手机的价格下拉到了1500元以下。结果，超过10万部EG730一周之内被代理商包销完毕，又过了一个月，全部产品流向消费者手中。
东信一直在强调：这不是一次简单的价格行动。之所以能够下拉数百元的价格空间，原因在于EG730是东信自主知识产权的产品。自主研发可以使东信更加自如地运用“价格底线策略”，更灵敏地应对市场需求。
2004年国产手机的发展跌入低谷，就在人们对未来普遍忧虑之时，年末东信ES1008隆重上市，随即引起市场的震撼，并在2005年1月成功夺得国产PDA摄像手机销量第一。在去年12月东信发布的2004年手机新品中，有90％都将是自主研发的产品。
东信强调，自主研发，不仅仅是有效降低产品成本。更能够强化适应市场以及引导市场的核心能力，提升产品的增值空间。
东信手机在2005年一开局就打了一个漂亮的翻身仗，东信ES1008A强势出击同样赢得满堂喝彩。
东信手机在手机研发上的持续投入已经初显成效，成为在自主研发能力处于相对弱势状态下的国产手机行业中一枝独秀。
显然，自主研发可能进一步提升国产手机厂商的研发实力，在通过产品外观取悦消费者而完成了国产手机发展的第一阶段之后，有望通过产品功能性的差异，打造功能更强、更领先以及更高端的手机，从而在产品的增值空间上打造一片利润的天地。
“品牌不是一朝一夕的功夫，但绝对至关重要。”总裁潘水苗的思路非常清晰，解决好内部的基础问题，规划好即将进入的目标市场，塑造清晰的东信品牌，这是东信走的道路。这条路不仅让东信走向盈利，对于依然面临困境的众多国产手机厂商来说，也同样有相当的借鉴价值。
