坚持创新驱动 加快转型升级 努力实现华谊集团跨越式发展
上海华谊（集团）公司是上海市国资委旗下的大型企业集团。目前拥有20多家二级子公司，其中有双钱集团、氯碱公司、三爱富等三家上市公司。华谊集团也是上海化学工业发展有限公司的主要股东之一，并在上海化学工业区内投资建设了一批企业和项目。
“十一五”期间，地处上海国际大都市的华谊集团，在最不能发展化学工业的都市环境下，在城市定位调整、远离资源产地、安全环保压力大、搬迁整合任务重等一系列挑战面前，顶住压力、顽强生存，走出了一条“结构调整推进创新发展，创新发展优化结构调整”的涅磐重生之路，实现了跨越式发展。
在经营规模上：调整了一批高物耗、高能耗、高污染、低附加值的产业、企业和产品，虽然影响集团业务收入60亿元，但煤基多联产、绿色轮胎、化工新材料、精细化工、现代服务业等五大核心业务实现了高端升级、集聚发展。2011年实现工业总产值436.8亿元，比2005年增长53.8%；主营业务收入提高54.78%；资产总额和净资产分别增长45.49％和96.63％。
在经济效益上：集团盈利能力极大提高，2011年集团实现利润19.2亿元，较2005年增长167.3%，为国有企业发展和资产保值增值做出了贡献。
在节能减排上：提前完成 “十一五”期间国家和上海提出的减排目标。工业废水排放削减36.3%，二氧化硫排放削减75.8%；万元产值能耗下降29.7%，折合标煤98万吨。
在实力地位上：通过高端发展、创新发展、跨市发展、一体化发展，逐步形成技术创新引领、主业优势集聚、全国业务布局、经济效益提升的发展局面。2010年，名列上海制造业企业50强第9位，上海企业100强第21位，中国制造业500强第109位，中国企业500强第218位。
“十一五”期间，华谊集团坚持科学发展、和谐发展，实现了四个方面的创新：
第一，坚持改革创新，勇于担当“责任国企”义务
华谊集团是1996年由原上海市化学工业局改制成立的大型企业集团。作为一家传统的国有企业，遭遇的困难和挑战比一般国有企业更为突出：
一是城市定位的挑战。上海是一个特大型的国际大都市，无论从经济、航运、金融、信息“四个中心”的城市定位，还是高密度的城市人口而言，化学工业“易燃易爆、高温高压、有毒有害”的特征和由此带来的隐患，都与城市发展很不适宜，华谊集团是城市规划棋盘上一颗早该退出的“棋子”。
二是物质资源的挑战。作为以生产基础化学品为主的传统化工企业，华谊集团每年需要400万吨煤炭以及乙烯、工业盐等大量基础性资源，上海本身没有资源，加上市政府标煤总量控制，对集团持续发展造成极大限制。
三是安全环保的挑战。 “十一五”期间，华谊集团先后面临两轮“三年环保行动计划”、节能减排考核、举办上海世博会以及层层推进的从内环、中环到外环内企业限期关停搬迁等。每一次，化工总是首当其冲，给集团带来难以想象的压力。
四是市场竞争的挑战。作为传统国有企业，由于人才激励不够，创新动力不足，远离资源产地，生产成本、劳动力成本居高，效益空间被挤压，难以拥有市场竞争优势,加之很多小企业依赖“母体”生存，成为一个个“出血点”，耗散了集团的有限资源，生产经营难以为继。
五是调整整合的挑战。华谊集团下属企业最多时达到1238家。五十年形成的行业、企业、产品格局，员工对企业、装置难以割舍的依赖和眷恋情结，改革越向“深水区”发展，难度也越大，企业调整、职工安置的费用也远高于其它兄弟省区，调整的压力相当沉重。
面对上述五大挑战，我们清醒地认识到：上海化工产业受城市定位的严重制约，华谊集团岌岌可危，改革调整“等不得”，否则我们将失去生存的希望；传统产业受到严峻挑战，不进则亡，市场竞争“输不起”，否则我们将失去华谊的未来。攻克生存的“障碍”与发展的“瓶颈”，已经到了关键时刻,必须主动作为，“唯有自己救自己”。
为了实现上海化学工业的科学发展和与城市的和谐发展，我们提出了“四相原则”，就是“与生态环境相容，与上海产业发展导向和化工行业发展趋势相符，与所在地区经济发展相联，与上海国际大都市形象相称”。特别是上海“申博”成功后，我们以打造“绿色化工”与世博会主题“城市，让生活更美好”相对接，以破釜沉舟、壮士断腕的勇气，推进行业结构、企业结构、产品结构、组织结构、人员结构等一系列的调整，自觉担当起“让国资保值增值、让企业持续发展、让社会和谐稳定”的“责任国企”义务。经过“十一五”的努力，我们实现了调整求生存、改革促发展、创新促提升的目标：
一是企业减少了，总量规模上升了。过去,华谊集团下属企业遍布全市各区县,2005年底时仍有企业786户，管理层级最多达七级。“十一五”期间,我们着力对产业布局进行调整,主动从塑料、染料、化肥、试剂等行业退出，集团行业大类从31个收缩到22个；结合吴泾调整、吴淞整治、外环线内企业搬迁，以及采取“关、停、并、转、破、卖”等不同措施，企业销掉487户，企业数降到299家，消灭了四级以下的企业。调整与退出使集团业务减少60亿元，但我们利用技术、人才、管理、品牌的优势，在全国建设了一批基地和项目,增加营业收入几百亿元，经营规模得到发展壮大。
二是员工减少了，劳动生产率上升了。华谊集团历史上员工多达15万人。有的为保持企业的所谓“规格”及追求“局、处级”地位而不惜长期冗员。2005年，集团仍有员工57233名。这五年，我们担当起“责任国企”的使命，树立“责任国企”的良好形象，通过各种途径，妥善分流安置员工2万多名，保证员工平稳实现业内外转岗就业。现在集团从业人员数下降到24993人。劳动生产率从人均61万元上升到123万元，大大高于国内行业平均水平。
三是装置减少了，竞争能力上升了。五年来，我们在产业结构调整中，按照市政府、市国资委“节能减排”工作要求，先后关闭、淘汰了高物耗、高能耗的炼焦、焦化、合成氨、氯碱等46套关键生产装置（生产线），主动从高污染、低附加值领域退出，实现了产业链收缩、产品面收缩。与此同时，围绕做大做强煤基多联产、绿色轮胎、化工新材料、精细化工及生产性服务业等核心业务，大力推进拥有自主知识产权的技术、装置和产品的产业化，进一步提升集团综合竞争能力。
第二，坚持产业创新，提升集团核心竞争力
华谊集团在历史上曾经有一大批企业是国内行业的排头兵。然而，随着经济全球化进程的加快和同业竞争的加剧，集团的中高端产品面临跨国公司和央企的激烈竞争；中低端产品遭遇到民营企业的比拼。怎样在市场竞争中求生存求发展？如何保持和发挥集团的优势？我们通过对标研究，提出了发挥资金、技术、人才、管理的优势，实现“集中、集约、集聚”发展的理念，重点推进“五大核心业务”，构建“一个华谊、全国业务”的发展格局。
（一）坚持聚焦主业，推进五大核心业务发展
一是煤基多联产业务。充分发挥集团在煤的高效转化和综合利用方面的技术和管理优势，以煤为源头、以煤基多联产技术为支撑，积极发展高端产品、替代石油产品、战略能源产品。将现有醋酸及酯、甲醛、聚甲醛等主要产品，向产品链下游延伸，把资源和优势用足。我们以“集团利益最大化”为目标，大力实施上海焦化、上海吴泾两家子公司的业务整合，发挥“一体化”协同效应。投资建设了安徽无为煤基多联产绿色化工示范基地，一期项目已建成，年内即将投产。
二是绿色轮胎业务。按照“中高档、全系列、差异化”的产品定位，加快载重轮胎产品的开发和高端升级。借助“双钱”品牌获得国内首个美国ＥＰＡ认证奇迹，进军“绿色轮胎”领域。双钱产品销往全球近百个国家和地区，年产全钢载重子午胎超过700万条，今年销售收入将超百亿元。“回力”品牌在与米其林合资10年后重新回归集团，1500万条/年“回力”高性能半钢丝子午胎将于年内投产。
三是新材料业务。依托自主知识产权的核心技术，加强与巴斯夫、拜耳、亨斯曼等跨国公司的配套合作与产业联动，积极向高端产业链延伸。氯资源的三次综合利用，充分体现了先进生产工艺和循环经济的优势，成为跨国公司产业链中的重要一环。在氟化学产品领域，通过基地建设、收购重组，近十个产品市场占有率全球领先，巩固了氟化工产业的竞争力。列为上海市新材料重大国产化攻关项目的本体法ABS生产工艺专利技术、20万吨/年本体ABS项目一期工程全面建成，实现向产业化转移。
四是精细化工业务。依托“飞虎牌”、“眼睛牌”、“光明牌”、“牡丹牌”、“一品”等众多著名品牌，以低碳环保的生产工艺，打造技术一流的精细化工企业和创新产品。做大做优做强自主技术掌控的丙烯酸及酯核心产品，加快推进拥有自主知识产权的SAP、MAA产业化，抢占国内领先地位。
五是生产性服务业。以“建设行业具有一定竞争力的专业设计院”为目标，把业内3家甲级设计院整合重组为华谊集团设计院，向工程总承包发展；组建新天原集团，完成与上海化工区优质资产的整合，形成以物流、国际国内贸易为主要业务，为跨国企业提供专业物流服务，年营业额达到20亿元，为打造现代化工物流标杆企业打下坚实基础。
目前，五大核心业务板块的主营业务收入占集团主营业务收入的90%以上，主业发展更加突出。
（二）抓住中西部开发机遇，构筑“全国业务”格局
中西部开发，为华谊集团“跳出不能发展的空间，开创新的发展空间”提供了机遇。如果我们死守上海，高成本维持，就不会有今天的发展局面。“十一五”期间，我们实施“走出去”战略，利用技术、人才、管理优势，比较早地进军安徽、江苏、宁夏、内蒙、重庆等中西部地区，在“有资源、有市场、有效益”的地区建设生产基地。胡锦涛总书记曾视察了我们第一个在内蒙建设的40万吨PVC项目。
在安徽，我们借鉴上海化工区“产品项目一体化、公用辅助一体化、物流传输一体化、环境保护一体化、管理服务一体化”的发展理念，于2008年10月在无为开工建设总投资350亿元的“安徽华谊化工生态产业园”。在基地建设中，运用具有自主知识产权的羰基合成技术、成熟的煤气化技术，引入跨国企业和相关国际先进技术，共同建设“一体化”生产基地。一期项目包括60万吨甲醇、50万吨醋酸、30万吨醋酸乙酯以及码头、总变电站、热岛、铁路等公用配套工程，项目已于2012年1月建成，即将实现投产。园区还整合集团核心业务及技术、品牌、供应链资源，年产1500万条“回力”高性能半钢丝子午线轮胎（PCR）项目，也落户安徽华谊生态产业园。在安庆，与中石化共同投资打造新材料产业基地，延伸碳四产业链。
在内蒙古，合资建设了年产40万吨PVC、40万吨烧碱及配套工程生产基地。我们引进山东兖州煤业股份有限公司作为战略合作伙伴，转让了内蒙古昊盛煤业有限公司部分股权，为落实集团煤资源提供了有力支撑。集团三爱富股份公司通过合资合作和兼并重组，成功收购内蒙古万豪公司70%股权和天同精细化工（南通）公司75%的股权，巩固了相关产品在细分市场的领先地位。
在江苏，集团三爱富股份公司与杜邦、阿科玛等世界知名企业合作，在常熟建成中国最大的含氟化学品生产基地。在如皋，投资建设250万条载重胎和工程胎生产基地，基地产能将达430万条，成为全球单厂产能最大的轮胎制造基地。
在重庆，已建成西南地区最大规模的轮胎生产基地。等等。
华谊集团在实施“走出去”战略中，不仅构建了“一个华谊、全国业务”的发展格局，为上海向低碳绿色转型产生联动效应，而且将传统制造业中长期沉淀的技术、管理、品牌、人才等无形优质资产，转化为现实生产力，促进了国有资产保值增值，也为国家实施中西部发展战略做出了积极贡献。
第三，坚持科技创新，推动产业高端升级
化学工业是技术密集型产业，科技创新是企业发展的内生动力。化工企业的发展，仅靠资产运作、企业整合、扭亏减亏、人员优化是不够的，必须依靠科技创新，为产业高端升级提供强大的技术支撑，才能实现企业的可持续发展。
“十一五”期间，为了推进产业升级，我们一方面抓住改革开放的机遇，建立了40多家合资企业，学习先进技术与管理，不仅为集团带来丰厚的投资回报，还提升了我们国企的水平。以前的合资，我们也曾经付过“学费”，最后不得不忍痛退出。十年前我们与米其林的合资，就曾以放弃控股、放弃国内轿车胎市场、放弃使用“回力”品牌为代价。现在，我们不仅收回了控股权，收回了“回力”这一优秀民族品牌，而且重回乘用胎市场。反过来，米其林以继续提供技术、资金和让华谊控股的条件，与我们进行新一轮的合作，这在以前是绝不可能的。这是由于我们依靠科技创新，掌握了核心技术，有了平等竞争的实力和话语权。
另一方面，我们通过引进、消化、吸收、再创新和自主创新的实践，走出一条科技创新的新路子。
一是推进科技资源整合，建立集团技术研发新体系。在完成集团科技部与技术研究院的功能整合的基础上，成立华谊集团技术研究院，组建了工业催化、化工新材料、精细化工、过程开发与装备等四个技术研发平台。
二是聚焦重点产业项目，建立院企联合攻关新机制。形成集团科技部组织协调、研究院业务领导、情报所技术信息服务的“三位一体”管理架构和工作机制。建立了“竞争性情报”、“科技数字图书馆”和“知识产权管理”等技术创新支撑平台。加大研究院与企业的技术合作，实现课题联合开发、项目联合攻关的工作局面。“十一五”期间，围绕重点发展产业和项目，集团开展了两轮科研开发三年行动计划，实施的46项重点科研项目中，有28项按期完成并实现产业化，4项已在产业化进程中，14项取得关键技术突破。
三是加强高校院所合作，建立产学研合作研发新模式。我们以项目为载体，通过与复旦大学、浙江大学、华东理工大学等建立联合实验室，邀请外部专家加入研发团队，建立“院士专家工作站”，开展“院士专家华谊行”活动，推进项目开发和人才队伍的培养。
四是优化创新创造氛围，建立有利人才成长的新空间。大力营造尊重知识、宽容失败、激励人才、鼓励创造的环境氛围。积极引进关键核心技术人才，形成创新团队。统筹集团技术资源，打破专业技术人才的企业所有、部门所有，以项目集聚，为研发配套，实施集团技术人才柔性流动，让科技人员在集团范围内自由组合，最大限度地发挥人才的潜质和才能，形成综合性、互补性、创新型科研队伍。建立“大H”人才成长激励机制，使科技人员通过创新创造，拥有与管理岗位相同或更加优惠的薪酬待遇和成长通道。
绚丽的创新之花，结出了丰硕的科技成果，大大提升了产业的核心竞争力：
在煤化工领域：通过自主创新研发，掌握了包括催化剂在内的以煤为原料的醋酸生产核心技术，形成了自主知识产权，使集团成为继英国BP、美国赛拉尼斯公司后，第三个掌握醋酸成套先进生产技术的企业，并成功实现技术转让。掌握了新一代的羰基化醋酐生产技术，建成了4万吨工业化示范装置。
在绿色轮胎领域：实现了巨型工程胎等高端产品的研发和产业化推进。2008年底，外直径2.7米、重1.5吨的巨型轮胎下线并陆续出口北美市场，成为我国巨型工程轮胎出口的第一家制造商。2009年，外直径3.5米、重3.1吨的巨型全钢工程子午线轮胎下线，成为“双钱”民族品牌征战世界舞台的“杀手锏”。此外，与大飞机配套的航空胎研发工作正在积极推进。
在精细化工领域：包括催化剂在内的丙烯酸成套自主知识产权技术、丙烯酸及其酯新工艺生产关键技术获得国家科学技术进步二等奖，使我国成为继美国、德国、日本之后第四个拥有丙烯酸成套生产技术的国家，并成功实现向国外的技术转让。我们成功地开发了高吸水性树脂SAP工艺技术，2万吨/年SAP产业化项目正在抓紧建设。
在新材料领域： 6000吨/年四氟丙烯项目，填补了国内新型环保汽车制冷剂产业化的空白。建成了具有自主知识产权的20万吨本体ABS工厂一期工程；正在建设化工区氯的三次循环利用项目，其中采用自主技术“膜极距”复极槽的氯三次循环利用项目，获得了“国家重点产业振兴和技术改造中央预算内投资计划”资金支持。
“十一五”期间，集团累计投入研发资金29.7亿元，年均增长9.8%；申报专利752项，其中发明专利约占70%，已获专利授权340项。获得国家科技进步特等奖1项、二等奖1项；上海市科技进步奖18项（其中一等奖3项、二等奖8项、三等奖7项）；国家级新产品奖7项，中国国际工业博览会铜奖1项。有26项成果成功实现产业化，累计新产品产值达263亿元。尤其令人振奋的是，集团具有自主知识产权的醋酸和丙烯酸成套技术成功向国内外企业转让，获得技术转让收益达5亿元，实现了历史性的突破。
第四，坚持管理创新，完善总部经济格局
“十一五”期间，我们根据跨国企业和央企的管理经验，结合华谊集团的实际，推进管理创新，确立集团“三级定位”管理模式，以信息化带动工业化、现代化，着力加强总部、一体化、信息化等三大建设，积极构建以“决策中心、研发中心、营销中心、管理中心”为核心的总部经济。
一是加强总部建设。2008年，我们确立了总部为决策中心、二级单位为利润中心、三级单位为成本中心的“三级管控”模式。集团总部加强对“资源、资本、资产、资金”的运作，实现财务集中、资产集中、技术决策集中、投资决策集中。二级公司以实现利润最大化为目标，负责生产经营、市场运作和成本控制。三级单位突出生产管理、装置管理，强化成本控制，实现成本最小化。
2009年，集团总部从“决策中心”的定位出发，完善统一战略规划、统一技术研发、统一融资投资、统一资本运营、加强市场营销等主导功能，实施总部部室职能、岗位“六定”（定机构、定编制、定职责、定岗级、定人员、定薪酬）。归并管理部门7个，管理岗位由144个压缩到100个左右。推进总部和企业人员的流动，比例达到50%以上。总部人员结构趋向知识化、年轻化、专业化，平均年龄下降到43.62岁，本科以上学历提升至77%，高级以上职称达到42%，促进了总部管理水平的提升。
二是加强一体化建设。在“利益最大化”原则的指导下，进一步发挥集团整体优势，强化与外企、央企、大型企业集团和大客户的战略合作。做到企业“不能为”的由集团来实施，将集团层面拥有的资源优势转化为市场优势。同时，通过优化供应商、代理商管理，优化采购程序、流程和议价机制，推进通用性物品的集中采购，使采购价格平均下降23%，大大降低了生产和管理成本，发展了供应链管理一体化的优势。近三年，我们还实施了财务、资金的“两个集中”，彻底改变了“集团无资金、企业乱借钱”的各自为政状况。通过资金集中管理，减少了银行贷款，优化债务结构，拓宽融资渠道，大幅降低集团财务成本。积极打造集团一体化的金融运作平台，2010年，集团成立了华谊香港公司，并依托香港公司平台成功实现境外贸易融资投资；2011年，集团小贷公司开业营运，为产业链上下游企业提供金融服务。2012年，集团获批组建财务公司，将进一步完善集团产融结合平台。
三是加强信息化建设。集团成立了信息管理部、“上海华谊（集团）信息技术公司”，与SAP公司签订战略合作协议，运用世界一流的先进信息化技术，推动集团向“战略管控与运营管控并举”转型。先后建成集团办公自动化OA系统，实现远程无纸化办公；建成集团废旧物资处置网上竞价系统，防止国有资产流失；建成统一的监控信息集成平台，实现地理信息、环境检测、视频监控、报警联动和应急处理等系统的集成化管理；建成生产管理和主要产品市场信息平台，完成数据库建库，实现对集团50多套主要生产装置运行情况的实时监控；建设“生产运营、资金集中、预算管理、人力资源和采购管理”等“4+1”信息化项目，按照“六统一”的原则，实现数据的实时传输、实时监控、实时应用，提高了集团管控效率。集团所属企业全部设立了独立的内部监审职能部门和监审机构，借助信息化手段，推进“管理制度+科技手段”建设，不断优化项目建设、资金控制、产品库存等监审管理，提高了集团风险防范与控制水平。
总之，“十一五”的创新驱动、转型发展，使华谊集团初步实现了“四个转向”：一是从单一的上海基地，转向全国多个生产基地，使“走出去”的战略构想变为现实；二是从单项产品生产，转向产业链两端，使产品链真正实现“补缺联线”；三是从单个企业的调整，转向“一体化、区域化”整合，使调整真正凸现“一体化”增值；四是从单纯的制造业，转向多元化发展，使“多元投资”真正实现价值。
未来五年，华谊集团将紧紧抓住“十二五”发展机遇，继续以创新和发展为主题，用“三个进一步”来实现集团新一轮的跨越式发展：一是进一步推进集团业务整合和产业布局调整，优化产业结构，优化产品档次，打造核心产品链；二是进一步加大技术引进、技术合作和自主研发力度，提高成果产业化能力；三是进一步加快“一个华谊、全国业务”的发展，推进产业园区、重要基地、重点项目建设，实现优势资源集中、产业链集聚、集团一体化集约发展，提高经济的发展质量，履行集团的社会责任，提升集团的综合竞争力，力争工业总产值达到700亿元，主营销售收入比“十一五”翻一番，努力把华谊建设成为具有较强国际竞争力的化工企业集团。
