瞄准世界领先 立足自主创新 振兴发展民族聚氨酯工业
30多年来，烟台万华以振兴民族聚氨酯产业为己任，坚持改革开放，坚持技术创新，克服重重困难，开发出具有自主知识产权的MDI（异氰酸酯）制造技术，其中“年产20万吨大规模MDI生产技术及产业化” 获得了国家科技进步一等奖，打破了少数国家、少数跨国公司的技术封锁与垄断，在激烈的国际市场竞争中脱颖而出，产能上升至亚太首位、全球第二，产品质量已达国际领先水平，产品价格也已成为国际市场的风向标，成功走出了一条以自主创新为核心驱动力的内涵式发展道路。
烟台万华与中国的千千万万化工企业一样，发展之初面临着无核心技术、社会负担沉重等困难与挑战；同时，我们又有着与其他化工企业相区别的特殊发展环境，MDI行业的垄断性、市场竞争的残酷性、工艺技术的复杂性均超过了其他行业。面对严峻复杂的内外部环境，我们不畏艰难、顽强拼搏，以敢为天下先的勇气，积极推进改革改制，大力开展技术创新，走过了不平凡的发展历程，实现了由依赖技术引进向坚持自主创新的转变，由追随型本土企业向创新型跨国公司的转变。烟台万华发展历程大致可分为以下三个时期。
一、由依赖技术引进向自主创新艰难转变的时期（1978-1993年）
MDI是生产聚氨酯的重要基础原料，属高技术产品，广泛应用于航空航天、军工、汽车、家电、纺织、建材、轻工、医疗卫生等国民经济、国防建设以及人们的日常生活等各领域，世界主要化学公司及科研机构均投入大量人力、物力进行技术开发。MDI技术工艺复杂、工序环节多，生产中使用氯气和光气，自动化控制水平要求很高，技术开发难度很大，竞争者很难进入。MDI技术自20世纪50年代诞生以来，就一直由跨国公司长期高度垄断封锁，严格限制向其他国家或企业转让。
1978年，为解决全国十亿人民的穿鞋问题，国务院决定从日本引进合成革生产线，配套引进了1万吨/年MDI的生产装置，日方企业并没有通知MDI技术所有方英国ICI公司，是MDI制造技术转让严格受限下的一条“漏网之鱼”。 这套装置属于20世纪60年代技术水平，工艺落后、消耗大、成本高，而且由于日方仅转让操作规程，不转让核心技术，自1984年开始运转后一直极不稳定，物料堵塞、泄露时有发生，现场经常能闻到苯胺、盐酸、氯苯、光气的味道，一个月停车三、四次，每次停车至少要抢修3天，历经十年都未达产，产品质量差，客户不接受，企业运营十分困难。
面对艰难的困境，为了企业的生存，我们没有退缩，而是迎难而上， MDI课题小组靠着一股子拚劲和不服输的精神，对引进装置进行技术消化，使用最原始的手工核算方式，经过艰苦实践和探索，积累了大量的第一手数据，终于找出了装置运行不稳的原因。在此基础上，与有关高校和科研机构开展产学研合作，对装置进行了多项技术改造，装置运转5年后趋于稳定，1988年MDI产量达到了8000吨，技术改造取得了初步成效。
20世纪80年代末，中国MDI市场出现了井喷式的增长，产品供不应求，1988年需求量达到了2万吨。跨国公司为了抢占和垄断中国市场，加快了在中国市场布局的步伐，严重威胁到烟台万华的生存与发展。由于具有技术优势与规模优势，跨国公司的MDI产品质量好、竞争力强，占据中国市场份额达90%以上，而烟台万华的MDI产品仅占市场的9%左右，企业经营十分困难。
为摆脱生存的困境，提高产品竞争力，我们首先想到了继续引进技术。因此，我们找到原来转让技术的日本公司，提出再次引进技术的愿望。日本公司明确表示，新技术不会转让，可以考虑转让老技术，但用老技术改造老装置也只能提高2000吨/年的产能。其实，日本公司根本不想转让技术，以天价转让费紧紧关上了再次引进技术的大门。
在日本公司拒绝后，我们把目光转向了欧美的跨国公司，先后多次谈判引进技术，包括采取与中石化合资的方式，请名头更大的中石化出面，以提高谈判的筹码，但均被回绝，甚至都不让我们的技术人员看一看装置近景。当一家跨国公司表示，烟台万华如果能拿出中国市场调研报告，就可以考虑合作之后，我们真诚地带领该公司人员到烟台MDI装置现场进行考察，并组织近20人的团队，花费巨资、耗时半年，跑遍大江南北进行国内市场调研。在对方拿到调研成果后，却因为掌握了中国的巨大市场潜力，决定单独在中国建厂，烟台万华引进技术的道路彻底被堵死了。历时5年的技术引进经历，使我们备尝屈辱，由此得出了一个深刻的教训：“核心技术是引进不来的，自主创新能力不是靠金钱可以买到的！”。
1993年，我们发现10多年前引进的装置寿命已经到期，新技术又引进无门，产品明显缺乏市场竞争力，烟台万华陷入了前有堵截、后有追兵、进退维谷的境地。自古华山一条路，置之死地而后生，与其等待跨国公司把自己扼杀，不如自主创新闯出一条新的生路，烟台万华被逼上了义无反顾的自主创新之路。
二、实施9688工程成功突破国际技术垄断的时期（1994-2000年）
1994年，我们通过产学研合作，对引进装置的瓶颈逐项进行分析、核算，拿出改造方案，并且在不影响正常生产的情况下，利用大修时间进行技术改造。1995年，作为全国百家建立现代企业制度试点企业之一，原烟台合成革总厂被改制为烟台万华合成革集团有限责任公司。这一改革进程，为企业完成股份制改造和经营机制转换奠定了基础。经过一年多的努力， 1995年MDI年产量首次突破1万吨，引进装置历经11年终于达产，并于1996年达到了1.5万吨，标志着我们完成了引进装置的消化吸收。在此基础上，我们积极推进MDI制造技术的自主创新，先后投资1500万元，经过两年的艰辛探索，终于在光气化制造、DAM制造、粗MDI制造和粗MDI分析与精制等重大关键技术方面取得全面突破，其中缩合和光气化两项关键技术达到国际先进水平。
1998年，连续精馏装置投料试车成功，跨国公司解决不了的残液变成了合格产品。这一年，在中央有关部委和省市政府的大力支持下，万华集团把优质资产MDI剥离出来，将MDI分厂改制为烟台万华聚氨酯股份有限公司。这次改制对烟台万华来说是革命性的，是对国有企业僵化体制的一次脱胎换骨的变革。通过改制、改组和改造，建立起“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，从此真正成为了市场的主体，确立了以技术创新为核心的发展理念，为烟台万华今后的发展奠定了坚实的基础。
改制之后，新机制产生了新的活力，公司的领导层迅速做出一系列重大经营决策和管理举措，启动了“创新工程”、“人才工程”、“3I国际化战略”，制定了科技进步奖励办法、工资与效益挂钩的考核办法、项目经理负责制、比价采购管理办法、竞聘上岗、末位淘汰制等等一系列长期激励约束机制。新的体制逐步消除束缚生产力发展的体制性障碍，烟台万华逐步走上了创新发展的快车道。
技术创新激励机制的改革最能体现烟台万华改制的精神。《科技进步奖励办法》的提出，使科技人员受到极大鼓舞。同时，我们以学术带头人作为主要引进目标，从国内外引进了化学工程和化工过程工程化计算机软件开发、化学基础工艺研究等方面的学术带头人，公司配以良好的研究开发环境，与企业中具有丰富实践经验的工程技术人员有机结合，使烟台万华技术开发逐步与国际接轨。
体制创新从根本上激活了公司的发展潜力，技术接连突破，产能连续翻番。1999年光化增容系统改造完成，MDI产量突破2万吨；2000年4万吨/年MDI制造技术通过专家论证，产品质量基本达到国际先进水平，标志着我国完全打破了跨国公司的垄断封锁，成为世界上第五个拥有MDI制造技术自主知识产权的国家。2000年，烟台万华获得国家批准上市，于2001年1月5日正式在上海证券交易所上市，为公司做大主业、壮大实力、加快发展打下了坚实的基础。
三、由本土企业向创新型跨国公司转变的时期（21世纪前20年）
跨国公司时刻关注着中国MDI市场的变化和烟台万华的发展。2002年，烟台万华MDI国内市场占有率快速上升到第一位，在新的形势下，跨国公司又一次加快了在中国市场的布局。一是2001年获批在中国兴建16万吨/年MDI项目；二是凭借规模优势与技术优势，在中国市场“植根倾销”MDI，企图继续维持垄断地位，将刚走出困境的烟台万华再次推向了生死边缘。
在危急存亡的关键时刻，我们果断采取有力措施。一是向国家有关部门提出反倾销申诉，对跨国公司的倾销行为开展调查取证，迫使跨国公司收敛违反市场规则的行为，MDI市场秩序逐渐恢复；二是在2002年成功开发出16万吨/年MDI制造技术的基础上，我们在行业主管协会、聚氨酯专家和有关领导的支持下向国务院加快立项申请，2003年即获批准，并得到国债支持，万华宁波大榭岛16万吨/年MDI项目是年开建，到2005年仅用2年时间实现装置一次投料成功，快速达产，运转稳定，抢占了MDI产业自主发展的先机。宁波大榭岛项目的建成投产，标志着烟台万华具备了大型MDI装置的建设能力，在世界MDI产业布局中占有了举足轻重的地位。三是开始在中东、俄罗斯、日本、美国、欧洲设立分公司、办事处，实施全球化布局和竞争制衡战略，向国际化迈进。经过艰苦努力，烟台万华彻底改变了被动抗争的局面，成功从跨国公司的扼制封杀中彻底突围。
2007年，我们自主研发的“年产20万吨大规模MDI生产技术及产业化”获得了国家科技进步一等奖，树立了中国石油和化工行业技术创新的一个标杆。通过应用新技术，对宁波大榭岛16万吨/年装置进行改造，产能增加到24万吨/年，再经过装置运行优化，2011年达到40万吨/年；2008年，烟台的MDI装置产能达到了18万吨/年，2011年达到了20万吨/年，至此比原产能整整提高了20倍。一家跨国公司对烟台万华的崛起给予了很高评价，“MDI产业化40多年来，都由几家世界级公司控制，你们依靠自己的努力挤进了这个MDI家庭，我们认可你这个成员。”
在技术创新取得重大突破，成功打破跨国公司封锁垄断以后，我们进一步意识到技术创新没有止境，仍然把技术创新作为公司成功转型、在激烈的国际竞争中赢得优势的最核心要素。我们一是努力实施高端发展战略，通过建立光气化、催化加氢、催化氧化、先进材料等研究平台，构建完整的异氰酸酯产业链，ADI系列产品中试成功，HMDI产业化装置、煤造气装置、苯胺装置的建设，标志着异氰酸酯产业链拓展取得重大进展。二是大力发展循环经济，将生产中的中间产物全部吃干榨尽、循环利用，建成了世界上规模最大、产业链配套最合理的MDI制造基地；三是引领发展节能环保新兴产业，建成世界上第一套零甲醛农作物秸秆板生产线，不仅解决了焚烧农作物秸秆引发的环境污染问题，而且可以减少使用树木，保护森林，真正从源头上减少污染排放，目前已形成15万m 3/年的产能，每年减少CO2排放26万吨。
2011年，万华的MDI产能达到124万吨/年，比2000年增长了30多倍。单位能耗比最初引进的技术低85%；万华烟台工业园项目一期工程全面启动，包括60万吨/年MDI、30万吨/年TDI 、24万吨/年环氧丙烷、30万吨/年聚醚、42万吨/年丙烯酸酯等。2011年，经过两年的谋划和艰苦谈判，我们斥资12.6亿欧元成功并购匈牙利Borsodchem公司，在海外拥有了年产24万吨MDI、25万吨TDI、40万吨PVC和3000多名外籍员工的生产基地，并通过技术和管理输出，力求将其改造为欧洲最具竞争力的MDI制造基地，进一步增强了烟台万华的全球战略制约和平衡能力，极大的提升了我国MDI产业在全球产业链中的地位和作用。此次并购，被《国际金融评论》评为“2010年度欧洲、中东、非洲地区最佳重组交易”。
事实证明，通过技术创新引领发展方式转变，是烟台万华近30年跨越式发展的精髓，烟台万华先后成为编制上证180指数、沪深300指数、中证100指数、巨潮100指数、道中指数和道沪指数的样本股，成为上市公司中最具成长性的公司之一，这是对烟台万华创新发展的最有力诠释。
经过30多年的发展与实践，我们深刻体会到，技术创新是一个系统工程，转变观念、体制改革、培育创新型人才队伍、构建产学研相结合的技术创新体系、建设创新型文化等在技术创新中均发挥着重要作用，为烟台万华快速成长为一个具有国际化聚氨酯企业做出了重要贡献。具体有以下几方面体会：
一是必须转变观念，坚定不移地走出一条立足自主创新的转型发展之路。
我们为引进先进技术，经历了几十次与欧美日等跨国公司艰难而屈辱的谈判，前后花费了5年的漫长时间，一次次期盼换回来一次次失望，事实证明先进技术是引进不来的，特别是核心技术是引进不来的，只有走自主创新的发展道路才能真正打破垄断，才能发展壮大MDI这一战略性新兴产业。我们是被逼上自主创新道路的，最终从单纯依靠技术引进的旧观念中走了出来，开启了烟台万华辉煌的自主创新的新征程。我们把转变观念总结为两句话：“凡是不适合市场竞争的，凡是不利于生产力发展的，都必须创新；怎么适应市场竞争，怎么适应生产力发展，就怎么干”。
二是必须改革体制，建立起以法人治理结构为基础的现代企业制度。
我们几次重大体制改革均走在全国化工企业的前列，比如实施干部聘任制、全员劳动合同制、建立现代企业制度、融资上市等。这些改革措施，使企业真正做到了“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”，企业的管理体制和经营机制发生了翻天覆地的变化，真正成为“自主经营、自我发展、自我约束、自负盈亏”的市场主体，资产、技术、人才等各种创新要素被激活并得到有效配置，极大地激发了人们的能动性和创造力，技术创新的积极性和主动性一下子被调动起来，为烟台万华技术创新、转变发展方式提供了无尽的活力和制度基础。我们通过ISO9000、ISO14000、和OHSAS18000三个体系的认证、实施以六西格玛为中心的精益生产管理体系、杜邦安全管理体系、以价值为导向的全面预算管理体系、面向全球化的信息化运营体系，使烟台万华的企业管理快速与国际接轨，得到社会的普遍赞誉和认可，先后荣获国家环境友好工程、国家优质工程金质奖、中国工业大奖表彰奖，以及获得了全国首批28家“国家安全标准化一级企业”认证等奖项和荣誉称号。
三是必须坚持人才战略，实施引才、育才、留才、借才、用才的系统人才工程。
万华的飞速发展，让万华人切身体会到：创新是万华发展的动力源泉。人才又是创新的不竭动力，离开人才，一切的创新活动都无从谈起。万华坚持 “人才是能够为企业带来超额价值”和“人才是企业最重要的战略资源”的人才理念，特别注重人才经营，实施以“引才、育才、借才、用才、留才”为主要内容的人才工程，为自主创新提供不竭动力。
万华为“广聚英才，共创伟业”，结合企业实际，认真组织、落实“中央人才工作协调小组关于实施海外高层次人才引进计划的意见”和“引进海外高层次人才暂行办法”，在省市委组织部和人事部门的指导和支持下，首先把学术带头人作为主要引进目标。实施全员荐才和伯乐奖，在国内外分别引进了化学工程和化工过程工程化计算机软件开发、化学基础工艺研究等方面的学术带头人，公司配以良好的研究开发环境，与原来很有实践经验的工程技术人员有机结合，相得益彰。
万华提倡“终身学习，学以致用”，从基层员工到总经理都需不断充电，以适应市场竞争和公司发展的需要。所有高层分期分批到国内外著名大学读取EMBA学位，学术带头人要求每年必须出国参加专业对口方面国际学术会议，以保持其在学科的前瞻性，所有管理人员提倡专业对口学习；中层干部要求具备MBA知识，与北大光华管理学院合办了MBA远程教育班，表现优秀的本科生公司出费用脱产考读硕士，硕士读博士；基层生产员工与国内高校合办了化工工艺和自动化控制两个大专班，在公司上下形成了一种学习的氛围。
万华采取灵活措施，在世界范围内优化配置人才资源。针对一些高层次人才的具体情况，烟台万华本着“不求所有，但求所用”，借“外脑”发展，聘请了多名欧美籍顾问，并聘请了法律、税务、国际收购兼并等方面专门顾问。公司还实施“银发工程”，聘请国外跨国公司已退休的技术专家、市场专家和管理专家为公司做咨询，为万华的发展献技（计）献力。同时，公司还聘请了多位国内专家学者作为发展战略顾问。
万华始终倡导“用人用长处，有为就有位”的用人策略，重用在各方面能为万华事业做出贡献的人才。逐渐建立了与国际标准接轨的科研人员薪酬体系，建立了与公司行政职务对等的研发人员职级晋升体系，即“职务职级管理双序列体系”，改变了岗位不变薪级不变的薪酬管理体系，给优秀人才提供了一个成就事业的广阔平台。
正如万华之歌中所描述的那样：“心交心英才广聚，情中情心灵归属”，万华实施了“靠良好待遇、事业感召和健康文化打造一支朝气蓬勃，达到国际水准的人才团队是实现万华战略目标”的留人策略。对20%骨干而言，最关键的要用事业留人，万华想方设法为他们创造能够充分发挥作用、体现个人价值干事业的环境，目前万华聚集了国内MDI、聚氨酯相关领域的大批专家和高科技人才，拥有一支以化工工艺为主，兼有化学工程、高分子材料、化学分析、化工设备、自动化和计算机科学等多学科相结合的研发队伍：以50余位海内外博士、300多位硕士为骨干，活跃于公司技术开发、新产品开发、应用研究、工程开发等众多领域。
通过实施人才工程，造就了一支600余人的世界级专业研发创新团队。其中，享受国务院津贴专家、泰山学者特聘专家、国家“千人计划”、“山东省万人计划”、和“省有突出贡献中青年专家”等称号的高层次人才20余人；这支团队屡建奇功，被山东省政府授予十大优秀创新团队，记集体一等功。成员个人先后获得“何梁何利科学技术奖”、“山东省科学技术最高奖”、“中国青年科技奖”等多项荣誉（奖励）称号。烟台万华相继被国内外权威机构授予“CCTV最佳雇主”、“翰威特中国最佳雇主”等荣誉称号。
四是必须开展产学研合作，积极构建以我为主的产学研相结合的技术创新体系。
我们从下决心走自主创新的道路开始，就开始了以企业为主体、产学研相结合技术创新体系的建设。我们先后与中科院、清华大学、北京化工大学、厦门大学、南京工业大学以及西安设计院等数十家科研院所和高校建立了紧密的合作关系，有效利用和配置了行业的科研资源，形成了开发MDI制造技术的合力。经过近30年的实践与积淀，我们依托国家聚氨酯工程技术研究中心，已建立起具有国际影响力的光气化技术平台、催化加氢平台、先进表面技术平台和化工过程系统集成平台，建立了烟台、北京、宁波和美国休斯敦四大研发基地，成立了7个专业核心研发机构，搭建起层次清晰，构架合理，从基础研究、工程化开发到产品应用研发覆盖技术创新全部环节的创新体系，使企业整体研发处于行业领先水平。
五是必须建设创新型文化，为技术创新营造“敢于创新、宽容失败”文化氛围。
MDI技术工艺复杂，有毒有害物质多，无论是早期对引进装置进行技术改造，还是后来自主开展的技术创新，企业领导和科研人员均承担着巨大的风险。在创新-失败-再创新这一实践过程中，我们形成了敢于创新、宽容失败的创新型文化。在创新型文化激励下，连续精馏、光气合成、光化反应、溶剂回收等技术难关被一一突破，最终使烟台万华由MDI制造技术的追随者变成了MDI制造技术的国际领先者。
未来五年，我们将以战略为导向，以实业运营为主体，以自主创新为核心，以资本运作为辅助手段，以人才为根本，以卓越运营为基础，以优良文化为保障，突出主业，实施产业链、市场、技术的多元化发展，打造具有全球竞争优势的一体化绿色化工产业链，实现本土化向国际化转变、万华聚氨酯向万华化学转变，建成以聚氨酯原料为主体，集石油化工、煤化工、盐化工、精细化工和化工新材料为一体的绿色综合工业园区，发展成为具有全球竞争优势的、受行业尊重的、让员工自豪的国际一流化工公司。
