2006年10月23日，在国资委采用“合并同类项”的方式做大做强央企的方针指导下，中国化工建设总公司（下称中化建）这个在下游产业成绩可圈可点的中央企业整体并入中国海油。重组不是一件容易的事情，只有实现文化、管理制度和业务上的融合对接，才能真正发挥协同效应，实现1+1>2的成果。经过一年的磨合，中化建与中国海油重组对接工作进展如何，本文将对此作一次探析
党的十七大的胜利召开，是我们面向未来、团结奋进的新起点，是中央企业承载使命、勇担责任的新要求。学习贯彻党的十七大精神，就是要以科学发展观引领中化建的各项事业继续更好更大的发展。
改革开放二十几年的巨大成就，是我们立足国情，高举中国特色社会主义伟大旗帜的胜利，正是紧紧抓住“中国特色”，我们走了一条与众不同的社会主义成功之路，开启了中华民族伟大复兴的历史进程。
中国海油近几年的实践也紧紧抓住了海上油气这个根本，按照高效高速的发展要求，走出了富有“海油特色”的差异化发展道路。这是对科学发展观的具体实践。中化建要按照新的战略目标，在化肥支农、科技强企等方面，扎实努力工作，为早日建成国际一流能源公司贡献力量。
-- 中国化工建设总公司总经理王辉
协同效应：业务融合
中国海油总经理傅成玉曾说：“中化建在化肥生产、化工科研、工程设计、工程建设、国际贸易等方面的实力可以使中国海油更为有效地实施科技领先、人才兴企和低成本战略，打造核心竞争力。”
化肥产业是中国海油最早打通上下游的切入点，也是中国海油实现一体化战略的重头戏。“一年以来，海油在中化建化肥板块投入的资金达7亿多元人民币。”中化建总经理王辉说。按照总公司关于打造国内龙头化肥企业的战略部署，中化建充分发挥在化肥领域的布局优势、品牌优势、资源优势，加快对国内化肥、矿山资源的整合工作。重组之后，中国海油实现了化肥板块产量翻倍，并同时拥有了氮肥、复合肥、磷肥三大系列产品，四个生产基地和农化服务业务。
贸易是中化建主营业务之一，重组之初，中化建就将贸易板块定位为：以化工品国际贸易优势参与到中国海油现有化工产品的贸易和销售体系中去。一年以来，中化建对总公司化工产品的结构、品种、型号、产能、现有的销售模式、销售渠道等多方面的情况进行了比较详细的了解，并走访了中海石油化学股份有限公司、中海壳牌石油化工有限公司等，与相关业务人员进行了大量的交流，寻找双方合作的切入点。
2006年12月25日，中化建迈出了进入中国海油后内部市场对接方面实质性的第一步，与中海化学在海南成功签订了113万吨/年大甲醇项目咨询服务合同。中化建将为该项目提供从招标采购、合同签订到引进合同执行，直至设备验收一系列工作的咨询服务。
发展新能源是中国海油打造综合型能源公司的重要战略举措之一，中化建组建了由副总经理许高峰任项目组长的煤化工项目组，负责山西太化、原平昊华、吕梁汾阳三个项目，编写了《中国海洋石油总公司煤化工产业发展规划》。经分析，总公司将重点落在了山西太化项目上。“目前中化建已与合作方签署了合作框架协议。”项目组成员陈志国介绍。
中化建有着较强的科研开发力量，旗下的天津化工研究设计院、常州涂料化工研究院和山东化工规划设计院都是行业的龙头。为了更好地为总公司科技发展服务，中化建成立了以副总经理乔虹为组长的科技规划工作领导小组和工作组，初步完成了中化建科技发展规划。现在，天津院正在筹建节水及废水资源化重点实验室；常州院组建了“腐蚀与防护重点实验室”，为总公司腐蚀防护工作提供技术支撑；山东院到目前为止已承接了基地集团40万吨/年煅后焦工程EPC总承包设计项目和40万吨/年加氢尾油项目辅助工程、公用工程的EPC总承包等，下属的监理公司和造价公司填补了总公司的空白，受到总公司各单位的热烈欢迎，到目前为止，已经有20多位监理、造价专业人才在为总公司服务。
步调一致：管理融合
管理模式的融合也是企业重组的重点，这二者融合了，重组企业才会政令统一、步调一致，成为真正意义上的“一个企业”。
2007年1月10日至13日，重组不到三个月，中国海油就为中化建中层经理以上人员90余人举办了为期4天的制度培训班，总公司办公厅、人力资源部等12个部门负责人分别介绍了各部门的管理体系及相关职能。
制度培训班结束后，中化建将培训内容汇编成册，同时大力推进规章制度建设和管理体系完善，严格执行中国海油各项管理要求。“中国海油先进的管理体系和管理理念给予中化建很多启示。”王辉说。
8月31日到9月1日，中化建举办了中、高层领导干部学习培训班，领导班子集中对即将发布的21项管理制度进行了最终审核，包括《领导层决策管理和决策程序规定》、《财务风险披露及预警管理办法》、《资产管理办法》等涉及办公、财务、资产、人事、业务、计划等公司重要职能管理方面的制度。
“经过一年的努力，中化建在实际工作中基本实现了与总公司各管理部门的对口对接。”中化建工会主席杨玉祥介绍。
中国海油有着十分先进的HSE（健康安全环保）理念，中化建虽然一直以来也十分重视健康安全环保工作，但过去没有形成统一的、系统化的HSE管理模式。为尽快融入总公司HSE系统管理模式，中化建在总公司健康安全环保部的协助下，贯彻中国海油的HSE理念，形成了既体现总公司HSE理念又适应行业特点及中化建特色的管理制度。
今年，中化建选定旗下的矿业公司王集矿和常州院为第一批试点单位。7月初，矿业公司专门邀请中钢集团武汉安全环保设计研究院专家为安全工作把脉问诊。“安全工作做得好不好，得专家说了才行。”公司健康安全环保部长董在清说。专家查出了地面检修人员未戴安全帽等28项大家习惯性的“安全盲点”，大家的态度却是“闻过则喜”：“专家的检查细致、到位，指出的问题客观，说明公司在创建安全质量标准化一级企业的过程中，还有很多工作要做。”董在清表示公司将对28项问题逐项进行整改、完善，最终促进公司的安全管理更趋规范化。
一年以来，中化建还根据总公司压缩管理层级、加强对投资企业控制力的要求，对原有投资企业进行全面梳理；按照总公司要求建立了内部月报制度，调整了公司的预算报表体系等；还由原来相对松散的贸易管理体系逐步向总公司全面系统的计划管理体系转变；在总公司法律部的帮助下，建立了法律组织与制度体系，第一部有关法律事务管理的内部制度本月颁布。
除此之外，公司还加快了信息平台的建设。目前，中化建200多名员工都是总公司OA系统的使用者，“现在我们在办公室也能登陆总公司的信息平台，总公司有啥消息，我们也能第一时间知道。”中化建国际交流中心陶为兴高采烈地说。
心理契约：文化融合
企业并购重组能否取得成功，文化融合至关重要。企业收购成功却貌合神离、甚至格格不入的例子屡见不鲜，就是重组过程中没有把企业文化作为一种重要的资源和提升企业核心竞争力的重要因素加以重视。
中化建与中国海油虽同属于国资委旗下的中央企业，有着相似的文化背景，但由于业务领域、经营模式和竞争环境等各方面的差异，双方企业文化不尽相同。
为了更快融入海油大家庭，中化建领导采取的策略是在“存异”的基础上尽量“求同”，对于总公司先进的文化理念实行“拿来主义”，直接学习、借鉴和吸收。“通过对照海油，我们找到了差距和努力的方向，也找准了新的坐标。”王辉说。
“红线文化”是中国海油独具特色的文化，中化建领导在宣传贯彻“红线文化”方面下足了力气。中化建纪委书记孙忠义介绍，今年4月，专门邀请总公司有关领导宣讲《中国海洋石油总公司员工违纪处理办法》（以下简称《办法》）滚动修改稿，并将9月作为“红线文化”宣贯月，定下员工接受培训覆盖面达到百分之百的目标。公司先后组织8次集中培训，并统一购买了《贿之害》等教育光盘下发给所属各单位。
重组之后，中化建由原来的独立公司变为二级单位，既要上传又要下达，工作量陡增，压力也增加了不少，对执行力提出了很高要求。“上午来了个文件，过一两天就得有反馈，这么短时间，我们既要自己先消化领会，又要向下传达，还得往上反馈。”中化建党监人力资源副总经理汪葵葵感触颇深，但在海油执行文化的渗透下，她把这些都当成了挑战：“想想咱们海油一直强调的执行文化，事情这么多，我们也就全力加快速度把事做好，提高执行力。”
今年中外趣味运动会上，中化建的运动方阵十分惹人注目，包括王辉在内的领导清一色穿上运动服参加，当天，中化建组织了200多人的豪华阵容参加了这场海油的盛会，让大家亲身感受中国海油双赢、和谐、以人为本的“容”文化。
“看到运动会上那么多中外公司，我在想，我们究竟是激励竞争、斗得你死我活，还是亲密合作、共同进步？关键在于我们有没有广阔的胸襟去‘容’，‘海纳百川’才能又好又快地发展壮大。”天津化工研究设计院催化所李晨说，趣味运动会已经结束，但“容”文化却在他心头久久萦绕。
“我们大家对海油文化有发自内心的认同感，因此，工作中遇到压力和困难，就都自我调整克服了，我们也经常在内部会议上要求大家不断自我调整。”乔虹说。
一年来，中化建与中国海油各项工作之所以能够顺利对接，就得益于中化建从并入中国海油那天起就注重培育共同价值观，形成共同的心理契约。
“重组效果明显，过程积极稳妥。”谈及这一年的历程，王辉概括。中国海油与中化建的战略重组，曾被媒体评价为“中央企业重组的典范”，千里之行，始于足下，一年来，双方在文化、管理和业务领域顺利对接，相信有了这样一个良好的开端，中化建与中国海油这场由国资委任红娘牵线搭桥的秦晋之好，定能永结同心、百年好合。
