当企业发展到一定阶段后，现有的规章制度已经无法解决企业内部员工的情感问题（积极性、忠诚度、职业性等等），所以企业必须通过一种人文化的情感方式来赢得员工的忠诚。在这种情况下，企业文化就在一定程度上超越了企业的规章制度。
为解决企业内部员工的这种无法量化的情感问题，企业文化建设越来越成为众多企业追逐的目标。而在整个企业文化建设过程中，由施乐公司在20世纪70年代-80年代创立的标杆法，成为一种经常使用的方法。通过树立标杆，可以形象地告诉员工企业提倡什么，反对什么。
目前，理论界一般将企业文化建设过程中的标杆法理解为：持续寻找和研究企业或同行业或跨行业一流企业的最佳实践，以其为标准树立企业倡导的典型，通过比较、分析和判断，使企业自身能够持续改进，员工情感问题得以满足，共同创造优秀业绩的良性循环过程。
企业内部所树立的比如“月度优秀员工”、“劳动模范”、“优秀班组”等等，其实也都是标杆法的一种具体使用。最近，笔者在深入研究中，发现标杆法在一些企业逐渐成为一种摆设，已经失去标杆法固有的作用。在此，笔者希望能够给企业文化的建设者们提个醒。
第一，企业文化建设是为企业的使命和战略服务的，为实现企业战略要求，企业必须通过梳理企业核心价值观及企业行为理念来统一企业内部员工的情感。所以标杆法在使用时必须同企业战略、企业核心价值观及企业行为理念配套。我们知道，企业战略根据企业内、外部环境的变化而发生着变化，因此，企业必须通过长期的分析与研究来调整标杆法。
第二，标杆法的使用必须以解决主要问题为目标。企业是在通过不断地完成目标来实现企业战略的，不同的企业阶段，其重点不同，所以要求企业在不同阶段要重点打造相应的标杆。虽然企业在某个阶段，不可能解决所有的问题，因此，标杆的使用必须考虑到重点，否则，结果只能是眉毛胡子一把抓，什么都不是。
第三，标杆法使用过程中，许多企业在完成树立标杆这个阶段后就停止了，而实际上，标杆法是一个持续改进的过程，要使得标杆法持续应用，企业必须建立人力资源保证机制，通过建立规章制度等方式将该标杆固化。利用机制将标杆与绩效挂钩，只有这样，立标杆在企业文化建设过程中才有意义。
第四，标杆既有正向的，也有反向的。所以，企业文化建设过程中，在标杆法的使用上，也应该重点考虑到这一方面。正向的告诉员工企业想要什么；反向的告诉员工企业反对什么。
播下一种思想，收获一种行为；播下一种行为，收获一种习惯；播下一种习惯，收获一种性格；播下一种性格，收获一种命运！企业文化建设具有长期性，所以要求企业立标杆也要有长期性。
