对北京油气调控中心来说，2007年是不平凡的一年。对中国石油管道业务来说，更是具有历史意义的一年。
去年3月18日，北京油气调控中心正式揭牌，宣告中国石油长输油气管道集中调度控制运营模式的启动。当年12月21日，顺利完成所有在役管道的业务整合，中国石油长输油气管道一盘棋的战略构想成为现实。
48年建成的管道，只用1年时间完成整合
2006年7月18日，北京油气调控中心SCADA（管道监控和数据采集）系统整合方案评审会上，加拿大某项目建设咨询商代表，50多岁的“老戴”发言：这个项目需要5年。
“NO！”中国石油天然气与管道公司副总经理、北京油气调控中心主任马志祥语气十分坚定。
“4年。”“NO！”“3年。”“NO！”
“那么你们到底有什么想法？”“老戴”迷惑不解了。
“1年！”
“老戴”瞪大了惊愕的眼睛，露出不可思议的神情：“那不可能！”
他所说的“不可能”自然有他的依据。
中国第一条长输原油管道建设投运是在1958年，以后的40多年间，累积建成约1.5万公里的管道。随着中国石油油气业务的不断壮大，“十五”期间建设钢级高、管径大、距离长、自动化水平先进的各类油气管道1.5万多公里。到2006年前后，中国石油管道几乎遍及全国，达到3万多公里。
老管线和新管线交织，老技术与新技术交织，老运营方式和现代运营方式也交织，站点分布多，采用各不相同的技术体系和逻辑控制手段。一年内形成一个统一的调度控制中心，来全面地指挥国内的三大油气管网，谈何容易。
咨询商是北美一家有名的管道公司，在SGADA系统整合方面有丰富的经验，在对其所辖12条管道的多个调控中心进行整合时，花费了近6年时间。中国石油的情况与之相比复杂得多，咨询商提出的5年时间并非信口而言。
作为国有特大型企业，中国石油把建成全国性油气骨干管网，构筑能源通畅的通道作为努力保障能源安全的重要途径。早日实现集中调控，增强核心竞争力和发挥整体优势，是中国石油总部的要求和决心。
这个决心得到了坚决贯彻和落实。
当整合进入尾声，咨询服务商前来对整个项目进行评估时，一致认为“技术先进，质量高，完全可以满足集中调控需要”。他们说，中国石油创造了奇迹。
经过六轮谈判，采购成本降低31%
管道业务整合是个大项目，中国石油斥巨资实施。
SCADA系统整合项目合同谈判，是项目建设初期最重要的一项工作。
一年的工程期限，让很多供应商望而却步。由于可选择的供应商少，造成项目无法构成公开招标的基本条件，不得不使SCADA系统的采购方式变更为竞争性谈判。如此一来，谈判进程极为艰难，甚至一度陷入僵局。
工程建设项目部经理祁国成介绍，从2006年12月开始与两家SCADA系统供应商的第一轮谈判后，与双方几乎每周都要坐到谈判桌前。“每谈一轮，他们最多只降10万美元，就说再没有空间可降了。
到2007年1月底谈到第五轮，两家供应商总共只降了90万美元，远没有达到我们预期的价格。”他说，如不及时签订合同，将会影响到项目工期。
大家感到了困难和压力，每个人都心急火燎。
2月6日，谈判进入第六轮，终于取得重大进展。
“十一五”期间，中国石油还要建设近3万公里的管道，包括中亚天然气、西气东输二线、兰郑长成品油、漠大原油等管道，不仅有国内的、跨国的，还有国外的，对供应商产生了诱惑力。“当然，这期间我们也采用了一些谈判技巧。”马志祥说。
这轮谈判的结果，是两家外国公司的总报价比原始报价降低了501万美元，国内分包商的价格也大幅下降。总降价31%的幅度，达到甚至超过了项目部预期的效果。
庞大的系统工程，依靠整体实力逐一解决
对在役管网的整合不能影响到正常运行，难度非常大。同时，几乎每条管道都有自己的指挥系统，每家厂商的SCADA系统人机界面不一致，软件硬件差别也很大。就是说，要把各具特色的框架结构用一个标准统一起来，构筑一个通畅的管网，是一个浩大的系统工程。
以调控系统最基础的阀门为例。在陕京线，打开的状态显示为白色，关闭是黑色；而在西气东输，绿色显示的是打开状态，红色则为关闭。通信手段上也缺乏规范统一，有光缆、微波、卫星、DDN、GPRS等等，这都是具体而繁杂的问题。
系统整合与现场调试是项目建设的核心工作。按照全面考虑、系统规划、稳步实施整合方案的思路，项目部合理调整SCADA系统整合进度计划，细化施工作业方案。在项目一开始，他们就请来监理对整合过程进行监督控制。
通过艰苦的努力，提前半个月完成系统整合，建立起了天然气、成品油和原油三套SCADA系统；配套进行的通信系统整合，也建成了以光缆通信为主、卫星通信为辅、租用公网为补充信道的系统架构；主控中心、备用调控中心建设同步实施，有效规避了SCADA系统整合期间的风险。
按照“边生产、边整合”，“成熟一条，接管一条”的工作原则，中国石油所属29条总长度近2.2万公里、共272个站场、664座阀室的在役长输油气管道，在不到一年的时间内，全部纳入北京油气调控中心集中调度运行和监视控制，各项业务交接也安全平稳。
保障能源通道安全,“神经中枢”责任重万钧
2008年1月下旬，调控中心三楼的一间不大的办公室里，三张长5米、宽2米的办公桌上，来自几家分包商的十几名工程技术人员仍在电脑前忙碌着。他们说，整合完成后，后续的现场调试依然是重要任务。
此前的数个月，他们就是在这里不分白天黑夜地熬着。“工期紧，任务重。为了按期完成进度，我们只有争分夺秒。”技术人员小张告诉记者，油气调控中心项目部人员，同样轮流值守，与他们并肩战斗。
在密不透风的操作室里，几十名调度为每一个站场、每一个阀室的正常运转睁大了双眼。“每条管线进来十几万个数据，看错一个都不行。”来自地区公司的调度员高飞负责西气东输、陕京二线和两条联络线的监控调度，面前摆着7个显示器，每个屏幕上有几百个数据在变化中。他说，每天浏览的数据无法计算，接听的电话一定是过百个的。
远程监控与站场联动，在保证油气管道运营安全、防范和打击不法分子打孔盗油犯罪中发挥了重要作用。港枣线投产初期，主控室调度员及时发现了10多次打孔盗油事件，最大限度降低了损失。
调度处张鹏处长介绍，实行统一调控不仅提高效率，促进了管道优化运行，管网能耗也明显降低。去年9月底，调控中心正式发布了事故应急预案、管道供油气应急预案和自动化与通信保障应急预案，随后成功组织了中国石油历史上首次专业公司级跨地区的管道事故应急演练，并进行办公大楼消防应急演练，模拟实施北京主控中心与廊坊备用调控中心的控制权切换，提高了应急能力。
事实印证，管道业务的集中调控，使中国石油在安全构筑油气通道的战略上，迈出了更加坚实的步伐。
