中国石油网消息：2004年，刚上任的宁夏销售公司总经理刘德祥到加油站进行现场调研,捡回了一包烟头。他的眉头拧成了疙瘩。一包烟头说明了什么？管理涣散。这也成了宁夏销售管理改革的导火索。
2008年2月25日，记者来到宁夏销售公司，正逢这个公司机关在部署今年的“学、练、建”活动。部署会议上午9时开始。下午1时，记者来到位于银川市市中心的一座加油站采访，发现这个站的员工已经按照公司的要求，开展了“学、练、建”活动，一个轮休的班组正在加油站现场进行消防演练。公司的指令到达加油站还不到5个小时，这样的效率令人吃惊。当记者把这个事实告诉刘德祥时，他笑着说：“看来，扁平化管理改革起作用了。”
油品销售企业的效益点在哪里？在加油站。管理的难点在哪里？也是加油站。如何提高加油站的执行力，宁夏销售公司推行了扁平化管理改革：打破原有的三级管理体制，按照分片管理的思路形成联站，作为公司的派出机构，代表公司直接管理加油站，实际上变三级管理为两级协调管理，形成了“集中议事、分片管理、统筹协调”的管理模式。扁平化管理，在宁夏销售产生了“一石多鸟”的效应。
执行力立竿见影
“2004年之前，公司的任何指令最终贯彻到加油站至少也要几天的时间，层层传达，级级布置，再迅速也要3天，稍微拖拉点，有一周的时间也司空见惯。”宁夏销售公司银川联站经理周建国这样告诉记者。实行扁平化管理后，由于层级的压缩，上传下达的时间缩短到几小时。
“简洁、速度、士气”是宁夏销售公司对加油站文化提出的要求。扁平化管理的目的也在于此：通过工作流程的简化和程序化，带来工作速度的加快，而这一切都有赖于员工高昂的士气。扁平化管理让宁夏销售公司的执行力在不到4年的时间产生了如此迅速的变化！
管理重心下移
实行扁平化管理后，三级机关人员产生大量富余。这些人该往哪里去？机关人员的文化素质和管理水平相对较高，将机关富余人员充实到加油站，一是可以大大提升加油站的管理水平，二是可以大量减少加油站的社会化用工，三是可以让下基层的机关干部丰富基层工作经验，增强机关与基层协调互动；也可以让留在机关的人员工作更充实，实现多岗锻炼，切实提高机关人员的工作效率和水平。
机关人员下基层，带来了管理重心的下移。现在，机关干部下基层轮岗交流已经成为宁夏销售公司一项制度。制度规定，干部的基层工作经历是提拔使用的硬指标，“只有下去才能上来”。公司在待遇上向加油站倾斜，在加油站工作要比在机关收入高，万吨站的现场经理的收入甚至超过了机关的处级干部。这些配套制度，让宁夏销售公司的干部交流稳定而顺畅，干部员工到基层工作的热情空前高涨。
销量有限，管理无限。机关干部下到加油站，带来的不仅是干部作风的转变，同时也促进了机关与加油站员工的情感交流，推进了加油站的细节管理。公司分片管理要求，联站副经理必须在加油站办公，真正体现了“管理在一线”的理念。这个公司还提出，利用3年的时间，实现机关干部全部轮岗到加油站工作一年的目标。
“扁平化管理后，干部的工作作风显著改善，加油站管理更加细化，通过流程再造、制度再造、加油站功能再造、员工素质再造，加油站管理水平明显上了一个台阶！”高速公路联站经理窦强对扁平化管理感慨良多。
管理孕育效益花
管理水平的提升，带来了效益的提升。宁夏销售公司的零售量从2003年的29.4万吨增加到2007年的86.8万吨，增长了3倍；单站日销量从2003年的3.76吨增加到2007年的10.24吨，增长了6.48吨；万吨级加油站数量从2003年的2座增加到2007年的16座；市场份额从2003年的60%左右上升到85%以上。宁夏销售的效益，芝麻开花——节节高。
管理改革，更使宁夏销售形成了一种“区别文化”。就是将中国石油的加油站在外观形象、员工素质和服务意识、干部作风等与社会加油站明显区别开来。刘德祥说：“我们的区别开来就是要产生‘油门与刹车’的效果——司机踩油门跑车，踩刹车到中国石油加油站加油。”从宁夏销售公司绝对市场占有率来看，区别开来的效果已经显现。
