牛根生在文章《企业文化建设是一项“基因工程”》中写道：企业文化建设是一项“基因工程”。同样的设备、机器、原料，在不同的企业发挥的作用是不同的，因为企业文化不同，就像企业的基因，无时不有，无处不在。原料从进厂那天起就被注入了这个企业的基因。按照什么样的逻辑运转，要看这个企业的文化，要看这个企业是什么样的文化。
企业文化的基因必须渗透到领导者的基因里。只有培养了领导者的文化情怀，才会使整个企业的文化得到更大的发扬。有一个例子，说的是日本著名企业家松下幸之助收到一家眼镜公司给他写的一封信，信里说到，在电视里我看到眼镜影响了你的形象。你到我们店来，我给你配一副眼镜。起初松下幸之助没有理他，但这个公司三番五次给他写信，最后这个公司的经理亲自过来邀请松下去他们店里一趟，松下一看还是一个60多岁的老者，绝对不像是一个骗子。于是就答应去一趟。到后一看，眼镜店特别大，实力特别雄厚。松下幸之助想，不是想靠我的眼镜发点财，因为它不是小公司，不缺我这一个客户，那又是为什么呢？就问那位经理。这位经理说，你的职业需要你出差到外国去，你戴的眼镜不好，外国人会误认为日本没有高级眼镜行，为了杜绝外国人看不起日本人，我必须让你戴一副好眼镜。后来松下幸之助就跟他的员工讲，我们的企业和管理者都应该有这份情怀，各种情况、各种环境都能够站在这个立场上积极、主动地想办法来建设企业文化。可见，领导者的文化情怀尤其重要。
企业文化往往出自公司的发起人或企业初创时期的其他领导人士。但是有些领导费尽千辛万苦建立的企业文化落不到员工的实际行动上去。而企业文化只有落实到员工身上才会真正起作用。
国内企业里，海尔的企业文化被公认为执行最到位。海尔要求必须控制好生产经营的每一瞬间，而这一政策，海尔是通过有效的监督和激励机制来保证其执行力度的。从上到下，从生产到管理、服务，每一个环节的控制方法尽管不同，却都渗透出了一丝不苟的严谨，真正做到环环相扣、疏而不漏。所以张瑞敏认为，人的质量决定产品的质量，第一流的素质才能造成第一流的产品，为此海尔人时刻“战战兢兢，如履薄冰”，生怕自己的一言一行、一举一动有损于公司的形象。从上述例子可以看出，人的行为深受环境因素影响，有极大的可塑性和适应性。
同样，蒙牛的企业文化也具有很强的操作性。在蒙牛，不用为“给张三搭多少礼，给李四随多少份子”这样的琐事费脑筋。因为蒙牛反对在经营之外搞任何形式的“钱财大循环”。在蒙牛看来，人的行为模式多半不是由人自身决定的，而是由人所在的系统决定的，有什么样的系统，就会成就什么样的人才。蒙牛的人才离不开系统的支持。(摘自《牛根生如是说》，本报有删节。)
