中华石化网讯 从进入中国市场近二十年的运营来看，中化道达尔是成功的。但是由于受到中国国情和公司自身条件的影响，它对员工的管理和油品计量质量管理总显得力不从心。
众所周知，中化道达尔是在中国进入WTO承诺放开成品油零售市场后外资抢滩的一个典型案例。由于受到成品油资源客观条件的限制，它并没有能够实现中外双方合资的初衷。从目前的情况看，中外合资双方既无心加大投资，加大市场开发力度，又不甘心停步不前，加油站开发情况呈现出一种缓慢发展的局面。但是从运营角度分析，加油站管理独具特色，非常值得国内同行业参考和学习。
企业发展的困扰
道达尔公司进入中国成品油零售市场的时间很早。1994年5月，道达尔在中国成立了全资企业道达尔石油（武汉）有限公司。由于当时遭遇到我国对外资进入成品油零售市场的限制（国家规定外资或外资控股的中外合资石油公司在中国国内油站持有量不超过30座），道达尔开始考虑用与中国本土公司合资，以中方控股的方式实现进军中国市场的目的。
2005年，道达尔与中化集团决定在中国合资成立两家成品油零售网络公司。2005年3月，中化道达尔燃油有限公司在北京注册成立，中化持有51%的股份。这是中国成品油零售市场开放后首家获得商务部批准经营油品零售的合资公司，目的是在包括北京、天津、河北和辽宁四省市的中国北方地区建立拥有200座加油站的零售网络。道达尔与中化集团的第二个合资协议于2005年9月签署，组建了中化持有51%股份的中化道达尔油品有限公司，目的是在华东地区的上海、江苏和浙江建设和运营300座加油站。对于加油站的开发工作，由于公司为中外双方合资，开发部门对目标油站完成评估报告后，需提交双方股东报批。一般情况下，双方股东只要有一方认为目标油站投资回报率不高就会被否决。这也在无形中制约了加油站的开发速度。
截至2011年底，中化道达尔燃油有限公司投入运营的有50余座加油站，新站开发工作仍在进行。公司每年都有收购目标计划，但近年来由于收购成本持续上涨，收购完成量有所下降，而且因为收购成本过高，当前已经将工作重点转为租赁油站。采取特许经营的方式也曾经被中化道达尔考虑过，但由于货源无法把握，没有付诸行动。
中化和道达尔都是大连西太平洋炼厂的股东，但西太平洋实际控制在中石油手里。中化道达尔燃油有限公司从西太平洋获得的成品油只占其采购总量的15%左右，其余均从中石油、中石化和中海油采购。它虽然与三桶油都签订了长期合同，但在国内成品油紧张的时候，合同根本不具有约束性，导致2007年和2008年遭遇到油品严重不足的局面。这不仅影响了销售工作，而且在一定程度上影响了公司的加油站开发速度。
举例来说，2007年1月，中化道达尔曾经在北京开展为期一周的降价0.5元/升的促销活动。仅仅一天，该活动就在油品供应商领导与公司领导电话“沟通”后夭折。为避免刺激油品供应商而导致资源紧张，目前中化道达尔已经不主动开展大幅降价促销而更多的采取价格跟随策略。
有过切肤之痛的中化道达尔燃油有限公司非常希望能够与一个稳定的成品油供应商共同合作。在他们看来，中海油惠州炼厂和2012年底中化泉州炼厂的投产正在陆续打破垄断坚冰，给国内成品油市场带来新的活力。
运营管理特色
中化道达尔独具特色、垂直简洁的管理体系使得其加油站零售管理更加快捷有效。
便利店与非油品管理
中化道达尔的便利店（包括北方和南方公司）目前全部采用法国TOTAL的品牌管理体系以及设计装修标准。这在一定程度上增加了建设成本（据说前期装修一个便利店的成本高达80万元）。不可否认的是，便利店已经成为其加油站形象的一个亮点，是使众多消费者认知中化道达尔这个品牌的重要载体，也是加油站利润的一个重要来源。
如何在节省建设成本的同时经营好便利店，是摆在国内众多加油站管理者面前的一个重要课题。
中化道达尔的非油品全部由法方TOTAL中国的“CENTRAL MARKETING TEAM”集中采购与管理，由麦德龙和其他供货商根据CMT提供的货物名单，向各加油站直供。有条件的加油站还开设了TOTAL机油更换服务。从统计数字看，非油品经营为中化道达尔加油站贡献的利润所占比例正稳步上升。
品牌宣传与油品促销活动
因为不能大幅进行油品降价促销，所以中化道达尔就由各区域公司根据市场情况，以向顾客赠送水、卫生保健用品或分发报纸等灵活的形式开展促销活动。2009年后，由于国内成品油市场竞争加剧，中化道达尔在油品优惠的幅度基本上常年保持在0.2元/升左右。这对消费者而言是个不小的诱惑。
对于品牌的宣传工作，营运部负责统一编制有关宣传册并选择印刷厂印刷，然后由各加油站进行分发。宣传册内容包括企业背景、企业优势、服务内容及服务承诺等。
根据自身加油站发展规模与客观条件制定相应的宣传与促销策略，也是国内众多加油站管理者完成加油站形象统一改造后需要学习的一项重要工作。
加油站员工管理
对于培训工作，中化道达尔没有具体的培训管理岗位，一般由营运部出具培训计划，由加油站经理对下面的员工进行培训。中化道达尔加油站经理和会计都是招收有经验的人员进行充实，相对稳定。但是加油工的流失率为40%~50%，在行业内是较高的。
对于员工激励机制，中化道达尔没有进行吨油挂钩，也没有考虑采取其他的激励办法。这主要是由于中化道达尔自身加油站并不多，管理相对简单，所以尚未考虑建立员工激励机制。这一点是可以理解的。
计量质量管理
由于绝大部分油品来自外采，自身也没有油库，中化道达尔的油品供应除少量自由罐车提货之外，全部由第三方物流配送，与两大集团的结算以油库流量计为结算标准，路途损耗由自己承担。虽然耗差基本在企业自定的标准之内，但目前无法对接卸油的数量进行准确考核。这一段管理仍处于相对模糊状态，油品损耗的问题较为突出，却没有合适的解决办法。
尽管中化道达尔理想中的油品供应商应该是油品质量与计量得到充分保证、价格设置合理、充分保证供应、服务到位的，但目前只能在两大集团油品能够基本保证质量的前提下，接受相对吃亏的数量计量标准。
综上所述，中化道达尔对于加油站的油品、非油品和品牌管理基本沿用的是法国TOTAL成熟的管理方式，从进入中国市场近二十年的运营来看是成功的；但是由于受到中国国情和公司自身条件的影响，中化道达尔对员工的管理和油品计量质量管理显得就不那么和谐了。这也成为国内加油站管理者需要考虑的问题。只有将中化道达尔在加油站管理中的优点吸收，改进它的不足，才能保证国内加油站经营者在加油站不断开发、增加的过程中员工队伍的稳定，保证所有的加油站都能够按照高水平向消费者提供优质的服务。
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