经加拿大政府正式批准后，中国海洋石油有限公司收购加拿大尼克森石油公司基本已成定局。
作为中国对外投资的最大个案，中海油未来如何整合和管理尼克森，对中国大型国有企业具有典范意义，也将挑战其管理层的智慧与能力。中海油和尼克森在企业等级制度、激励机制、国家和公司文化等方面差异巨大，其中最核心的是所有权制度不同。
为获得加拿大政府批准，中海油做了一系列承诺。那么除了履行给加拿大政府的承诺外，中海油未来应如何管理尼克森这家全资拥有的国际性能源子公司呢？
第一，尼克森公司的组织结构和中海油类似，因此前期整合比较容易，但中海油仍需优化公司等级结构以适应全球化发展。
中海油目前采用的是事业部制结构，即“总部-事业部-子公司”模式，每个事业部都有自己较完整的职能机构，各事业部都是实现公司目标收益的利润中心，拥有相应自主权。国际大型石油公司大多采用事业部制组织结构，尼克森也是这种结构。
因此，第一步，尼克森整个公司直接并入中海油，作为独立经营的子公司。第二步，由于中海油除以中国海域为核心区域外，其他资产遍及全球，因此尼克森在英国北海和尼日利亚海域等地的项目将逐渐被剥离出来给关联子公司，或陆续成立新的独立子公司。尼克森在北美和中美洲的分部将管理所在辖区项目，同时协助和升级中海油在北京成立油砂、页岩气事业部，从而提升整个公司核心竞争力。另外，尼克森在国际化管理和经营方面将极大弥补中海油的不足。
第二，中海油需要建立更加灵活的激励机制，既不逾越国有企业的国有产权性质，又要能保持其国际管理团队的积极性。
我们先对比一下中海油和尼克森核心管理人员的薪酬情况。2010年中海油CEO薪酬约85万美元，外加接近77万美元股票期权收益，董事长薪酬70万美元加134万美元股票期权收益。虽然公司规模远小于中海油，2011年尼克森CEO总薪酬接近500万美元（2010和2009年更超过1000万美元），高级副总裁兼CFO总薪酬约200万美元。
显然，尼克森核心管理团队薪酬远远高于中海油，合并之后将采取什么样的薪酬标准，将是一个很棘手的问题。理论上来说，子公司管理团队薪酬不应该高于总公司才对，但是如果薪酬过低，恐怕很难保留住尼克森现有团队。
因此，过渡阶段尼克森管理团队的高薪可能得以保留，但是高于200万美元的可能性很低。而CEO的500万美元或更高薪酬能否保住，我比较怀疑，这也可能是尼克森在和中海油谈判前更换CEO的原因之一吧。
但是长远来看，中海油要保持和吸引一流的国际团队和人才，其激励机制也应该具备全球竞争力。要做到这一点，不但需要中海油高管的胆魄和勇气、中央政府和国资委的鼎力支持和配合，而且民意、舆论和媒体的态度也至关重要。
第三，中海油需要建立起可以凝聚国际和国内人才的复合型企业文化，不仅是为未来整合尼克森，更要考虑更长远的全球化战略。由于社会制度和意识形态不同，管理尼克森首先将面临中国和加拿大的巨大文化差异，加拿大除了自由、宽容的多元文化外，和西方其他国家差别不大，中海油多年积累的国际经验想必应付自如。
尼克森和中海油企业文化的不同之处有很多，但也有相似之处。我们以企业价值为例可见一斑，中海油“追求人、企业、社会与自然的和谐进步，做员工自豪、股东满意、伙伴信任、社会欢迎、政府重视的综合型能源公司”。而尼克森企业价值相对简单：保护人和自然、追求卓越、承担责任、保持正直和勇气。
最后，相比等级结构和激励机制，国家文化和企业文化的差异更加难以处理，而且需要一个较长的时间来消化和磨合。在我看来，中海油只要坚持一条原则，即“求同存异”，其国际化道路将畅通无阻。
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